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営業増員の判断は、商談の待ち日数を3つに分けてから

営業増員の判断を、商談期間の長さと「人が足りない」という声だけで決めると、増やしても商談が短くならないことがあります。今年閉じた商談を開いて、空いた日数を「営業の手待ち」「自社の社内承認待ち」「買い手の社内待ち」に分けると、来期の予算を営業に置くか、承認経路か、買い手の稟議材料に置くかが決まります。

前任者の自動化が怖くて、何も変えられない

顧客管理システムを引き継ぎ、自動化を変えるのが怖い。設定を調べる担当者と、今も必要な条件を判断する業務責任者を分け、止まっている修正依頼を前に進めます。

ウェビナーのテーマの決め方は、初回商談の質問から

ウェビナーのテーマの決め方は、人が集まる話題からではなく、直近の初回商談で買い手が営業に聞いた質問から始めます。議事録から質問を書き出して数え、自社が数字と手順で答えられるものだけをテーマにし、効いたかは参加者の初回商談でその質問がどう変わったかで確かめます。

セキュリティチェックシートの回答は「×」の行から整える

セキュリティチェックシートの回答は、○の数より先に「×」と書いた行から整えます。情シスは×の行を、導入後に自社が引き受ける作業として読むからです。SecureNaviの調査（780名）とIDEATECH×デマジェン総研の調査（有効回答330）を手がかりに、×の行に書く3つのことと、回答を誰が書き誰が承認するかを整理します。

CRMの項目設計は、直近の判断で無かった数字から始める

CRMの項目設計は、入力してほしい項目からではなく、直近の会議で何かを決めたときに「見たかったのに無かった数字」から始めます。無かった数字は、集計が無い・日付が無い・記録が無いの3つに分け、項目を足すのは記録そのものが無いときだけにします。

CRMの見直しは、要件定義書の前提を読み直す

CRMの見直しは、項目の棚卸しより先に、導入時の要件定義書の前提を読み直すところから始めます。売る相手、売り方、担当、数字を使う会議の4行を、直近の受注10件と会議資料の事実と並べる。変わった前提ごとに直す場所を1つ決め、読み直す持ち主は検収の日に、過ぎていれば今回の読み直しで決めます。

商談の停滞は、「止まった」と「順番待ち」で分ける

商談の停滞の見分け方は、買い手が次に判断する人・日・議題を言えるかです。活動が止まった商談を「止まった」と「順番待ち」に分け、順番待ちには判断の日の前に材料を渡し、止まった商談は窓口の外まで確かめます。ステージは増やさず、判断の日を過ぎたら止まった側に戻します。

クロスセルの提案先は、顧客×製品の表で決める

クロスセルの提案先は、製品の活用率だけでは決まりません。顧客を行、製品を列にした表に、未契約の製品が解く業務がその顧客にあるかときっかけを残し、顧客が実施を確かめた時点で提案します。まず30社を表計算で回し、活用率のリストと1四半期並べて比べます。

失注分析をマーケティングに活かすなら、経路別に並べる

失注分析をマーケティングに活かすには、失注理由を全体の割合で渡すのをやめ、獲得経路ごとに並べます。経路ごとに負け方が偏っていれば、マーケが変える場所（集める相手・渡す材料・渡す時期）が1つに決まります。経路ごとに1つだけ変え、変えた後に作られた商談で確かめます。

営業の属人化は、トップ営業の受注3件を開いて解く

営業の属人化は、トップ営業に「コツ」を聞いても解けません。本人の受注した商談を3件開き、ステージを進めた日に何を見ていたかを1件ずつ聞くと、判断が言葉になります。出てきた判断はステージの完了条件・動くきっかけ・引く条件の3か所に分けて残し、ほかの営業の商談で効くかを確かめてから標準にします。

リード対応のSLAは、期限切れの行き先で守られる

リード対応のSLA（初回連絡の期限）を決めても守られないのは、期限を過ぎても何も起きないからです。期限の長さを議論する前に、今の初回連絡までの時間を測り、「何をしたら対応済みか」「期限を過ぎたら誰に移るか」「何回で止めるか」を決めます。超過の件数は個人の評価ではなく、配分と人数の見直しに使います。

顧客情報を部署間で共有するなら、会社の画面に4行置く

顧客情報を部署間で共有するとき、最初にやるのはデータ連携ではありません。顧客に連絡する前に、他の部署へ何を聞いているかを数えることです。その答えを、会社（取引先）の画面の4行にまとめます。4行は人が打たずに商談・契約・問い合わせの記録から出し、マーケ配信の除外にも使う。その手順と、関連付けを直すときの注意を書きます。

メールテンプレートの日本語化は、書き出しを関係で分ける

メールテンプレートの日本語化で最初に崩れるのは、本文の訳ではなく冒頭の数行です。日本語のビジネスメールでは、宛名・挨拶・名乗りが「相手とどういう関係か」を表します。訳す前に、関係の段階ごとにテンプレートを分け、宛名に差し込む項目を確かめ、切り替え前後の返信率で効果を見る手順です。

レビューの属人化は、毎回の指摘を問いにして手放す

レビューの属人化は、レビュー役が毎回口で言っている指摘を、合否を付けられる問いの形で書き出すところから解けます。一次判定は仕組みか担当者に渡し、問いにできない判断だけを人が持つ。自社のLinkedIn投稿で1本4〜6回の赤入れが月1回の振り返りになった事例と、商談やCRMのレビューに当てはめるときの線引きです。

システム導入の効果測定は、稼働前の数字で決まる

システム導入の効果測定は、稼働後に始めても前後を比べる土台がありません。新しいシステムのレポートは稼働後のデータしか持たないからです。変えたい業務を1つに絞り、1件の定義と始点・終点の記録を決めて、移行作業が始まる前に測っておく。比べる日と見直す条件も、そのとき稟議に書きます。

営業AIの時間削減は、行き先を決めないと社内に吸われやすい

営業AIの時間削減は、浮いた時間の行き先を先に決めないと、社内向けの仕事に吸われやすいと考えています。議事録やメールの下書きが速くなっても、誰に何の理由で連絡するかは決まらないからです。止まっている商談の一覧を行き先として渡し、AIで増やさない社内の仕事を責任者が決める。効果は削減時間ではなく、一覧の商談に顧客との次の予定が入った比率で見ます。

マーケティングKPIの見直し時期は、部門の対立で分かる

マーケティングのKPIを見直す時期は、部門どうしの対立が教えてくれることがあります。更新や追加の契約が売上の柱になったのに、マーケのKPIがリード数のままだと、マーケだけが会社の数字から外れます。仲を直す前に、獲得経路と継続をCRMでつなぎ、評価に入れる指標を決めます。

CRMの担当者を一括変更する前に、過去の担当を固定する

CRMの担当者を一括変更すると、過去の受注まで新しい担当の実績として集計され、担当者を条件にした通知やメールも動きます。変更の前に、完了した商談の担当を別の項目に固定し、付け替えるのは進行中のものだけにします。

SFAの入力を人事評価に使うか、先に書いて渡す

SFAの入力を人事評価に使うのか使わないのかが書かれていないと、現場は最初の数回の会議で管理職がどう使ったかから判断し、悪い知らせを書かなくなる。記録ごとに使う場と使わない用途を1枚に書いて渡し、会議の問い方をそれに合わせる。

グローバルCRMのカスタマイズが日本だけ増える理由

グローバルCRMのカスタマイズが日本だけ増えるのは、要望を「日本の画面に足すか、断るか」の二択で受けているから。要望を、全地域の標準に載せるもの・日本の取引先に置くもの・CRMの外に置くもの・足さないものに仕分ける。

コンテンツ制作のリードタイムは、待ち日数で測る

コンテンツ制作のリードタイムは、作業日数ではなく待ち日数で測る。企画から公開までの日数を「作業した日」と「待っていた日」に分け、誰を何を待っていたかを既存の記録から書き出すと、最初に直す1か所を決められます。

マーケの引き継ぎで残すのは、施策一覧ではなく3行

マーケ担当の引き継ぎ資料は、施策名と実績の一覧になりがちです。後任が前任に聞かずに続ける・変える・止めるを決められるよう、施策ごとに「なぜ始めたか」「誰に何が反応したか」「その後どうなったか」の3行を、施策の区切りごとに残します。

受注予測が外れた理由は、数えた日の根拠がないと検証できない

予測会議の日に、数えた案件の決裁の進捗、予算が決まる時期、次に動く人をその日の値のまま残す。外れた案件では、その値と今の値を並べ、顧客側の変化か見立て違いかを分ける。

営業がリードを戻す理由を、選択式にする

営業が追わなかったリードは、戻されるか放置されるかで、理由がどこにも残りません。「質が低い」では直す場所が決まらないので、戻す理由を顧客像・時期・関心・伝わり方の4つに分けて選ばせます。直す場所が分かれば、MQLの条件を厳しくするのか、渡し方を直すのかを言い合わずに決められます。

「前の担当者に聞いたほうが速い」と言われるCRMの直し方

商談履歴もAI議事録もあるのに、引き継ぎでは前任者に聞いている。後任が困った箇所から、CRMに残す項目と更新の手順を見直します。

失注した商談は、戻る条件をつけて閉じる

失注理由に加え、検討を再開する条件と確認日を残す。担当者の記憶が確かなうちに、次に連絡する理由を書いておく。

買い手が数字を作れる形で、ROIを渡す

営業接触の前に、買い手が自社で判断しづらいと感じる項目の上位はROIの試算でした。最も助かった資料もROI計算シミュレーターです。「ROIはこうなります」と語るより、買い手が自分の数字を入れて試算できる形で渡す。その作り方と、調査の読み方の注意点を整理します。

営業の数字の会議は、一覧を眺めず受注1件と失注1件を開く

月次の営業会議が「先月はこうでした」で終わるのは、一覧から始めているからです。受注1件と失注1件だけを開き、理由を言葉にして、来月の打ち手を1つか2つ決める。私たちが自社の振り返りで使っている30分の型と、それを営業の会議に移すときに変える3つの点（選び方、担当者の守り方、聞くこと）を書きます。

現場がKPIを見ないのは、明日の行動に訳されていないから

毎回「数字を見て」と言っても現場がKPIを開かないのは、意識の問題ではありません。月次売上達成率のような結果の数字を、明日の行動に訳さずに渡しているためです。国内の調査と、指標を訳して現場と確かめ、絞り込む手順を整理します。

稟議の通し方とは？比較・見積・たたき台の3点で整える

比較、見積、稟議のたたき台を、買い手が社内で使える形で渡す。承認者に説明できる根拠を揃える。

リード数とは？3つの線で数え方を揃える

リード数とは、社内で「数える」と決めた条件を満たした見込み客の件数です。単位・入口・除外と締めの3つの線を決めれば、部署ごとに数字が食い違う問題は止まります。国内調査3件にもとづく手順です。

SFAが定着しない理由は、入力の手間ではなく使い道

SFAが定着しないときは、入力の負担を減らすことと、入力した情報を使う場を作ることを一緒に進める。翌日の商談準備と週次会議で、記録が役立つかを確かめる。

重複レコードの統合は、基準より先に承認者を決める

統合前に、使用するCRMの復元可否と影響範囲を確認する。自動処理、人による確認、統合しないものに分け、確認と例外の承認者を決める。

有料プランに上げる判断は、機能表ではなく手作業で決める

無料のCRMから有料プランに上げるタイミングで、機能比較表を眺めても答えは出ません。見るべきは、無料の範囲で誰かが毎週手でやっている作業と、その作業の結果を待っている判断です。この2つを一文で書けるかどうかが、上げどきの目安になる理由をまとめました。

商談が長引く案件は、初回の時点で見立てられる

同じ商材、同じ営業、同じ提案資料なのに、1か月で決まる案件と半年かかる案件がある。差は営業の動きではなく、初回商談の時点で買い手の社内がどこまで進んでいたかにあります。日本の大型購買では、営業と話し始めた時点で購買プロセスの約4割が済んでいる。その状態を初回に3点だけ記録して、商談期間を最初から見立て、3か月後に自社のデータで確かめる方法をまとめました。

展示会に出るか迷ったら、先に撤退基準を決める

出展を決める前に、次回の継続を判断する数字と確認日を決める。名刺の枚数だけでなく、会期後90日で承認に関わる人へ届いた案件を追う。

CRMが人に頼む仕事を減らすと、定着は変わる

研修を追加する前に、現場の入力、管理者の設定、組織の日々の運用を洗い出す。不要な仕事を減らし、残す仕事の使い道を決める。

資料のダウンロード数から、社内で回ったかは分からない

ダウンロードは受け取られた回数として報告する。社内で使われたかを知りたいなら、買い手への確認や、共有された形跡を別に記録する。

「上が決めたから」で入れたツールは、推進役の異動で止まった

推進役が異動しても運用を続けられるよう、現場が使う理由と、会議・入力・判断の引き継ぎ先を異動前に決める。

移行テストは通ったのに、リハーサルで人が詰まった

移行テストでは仕様を、リハーサルでは担当者が実務を始められるかを確かめる。本番の1週間前を目安に、修正と再確認の時間を確保する。

受注率が落ちた原因は、新しい競合が載っていない比較表だった

半年前に作った比較表を、営業チームは見直さずに使い続けていました。新しく増えた競合は、表に載っていません。提案の型や比較表に、どの商談で使ったかを記録する項目と、測り直す条件を最初から付けておく手順を書きます。

更新日と予算年度がずれるとき、確認しておくこと

更新相談を始める日と、顧客の来期予算が決まる時期を並べる。相談が予算確定より後になるなら、初回の稟議に来期の年額を予定として書いてもらい、初回の契約期間を顧客の年度末に合わせる。

「持ち帰って検討します」は返事ではなく引き継ぎです

商談の最後に「持ち帰って検討します」と言われ、2週間後に「いかがでしょうか」と電話をかける。返ってくるのは「まだ社内で」。この繰り返しが、CRMの「検討中」を作ります。持ち帰りの一言は断りでも前進でもなく、案件がこちらの見えない場所へ引き継がれる合図です。その席で聞くべきこと、フォローの日付をどこに置くか、CRMに何を残すかをまとめました。

取引金額が担当者ごとに違う単位で入る原因

税、期間、初期費用、通貨を項目で区別する。担当者が入力する値を揃え、集計用の金額は計算で出す。

本社のマーケ施策、分けるのは中身で揃えるのは数字

本社から降りてくるグローバルキャンペーンを、そのまま流すか日本向けに作り直すか。この問いを施策ごとに立てると毎回揉めます。分けるものと揃えるものは施策単位ではなく層で決まっていて、分けるのは中身と暦、揃えるのは数字の定義と紐づけです。日本の買い手が判断に使った材料のデータから、その線引きを書きました。

施策を止める判断は、中止ではなく「更新しない」で下す

施策を始める前に、更新日と、その日に継続を判断する数字を決める。中止の提案を待つ運用から、期限ごとに継続の根拠を確かめる運用へ変える。

CRM導入の進捗報告を月次にすると、現場は例外を作る

定着プロジェクトの報告頻度は、上に進捗を見せるためではなく、現場が自分の権限では決められない1件を何日待たせるかで決まります。待たされた分は、例外運用になってそのまま残ります。キーウォーカー（n=1,034）と稟議の実態調査（n=312）を手がかりに、報告の設計を書きます。

経営会議の指標を3つに絞る前に、外す7つの持ち主を決める

経営会議から外す指標にも、担当者と確認する日を決める。会議の資料を減らすことと、監視をやめることは分けて判断する。

商談数を増やしても売上が伸びないときの見分け方

商談数を増やす前に、案件が自社と買い手のどちらで止まっているかを確認する。買い手の承認待ちが共通しているなら、その工程への支援を先に検討する。

CRM移行で「全部の項目を移したい」と言われたら

「とりあえず全部移して、あとで要らないものを消す」は、まず実現しません。項目を増やすのは一度の判断ですが、減らすのは複数の作業になるからです。HubSpotの公式仕様（使用中の項目はアーカイブできない、アーカイブ後90日で完全削除）を踏まえて、「移すか捨てるか」を「CRMの項目にするか、読める場所に置くか」に組み替える手順をまとめました。

日本法人の設立前に、需要と承認の通り方を確かめる

日本法人の設立前に、需要と承認の通り方を確かめる。商談が止まった位置と関係者の役割を記録し、法人に必要な機能を判断する。

開封率は改善する指標ではなく、判断から外す指標です

開封率だけで、読まれたか、関心があるかを判断しない。配信ごとに次の行動を決め、その行動に進んだ人数を確認する。

「前のやり方に戻したい」に可否で答えると、二重帳簿が始まります

「前のやり方に戻したい」と言われたら、旧運用でできていた仕事を聞く。新運用で引き受ける範囲、担当者、対応日を決めて返す。

ライフサイクルステージとは何か。HubSpotでの定義と、設計で先に決めること

ライフサイクルステージとは、ある人や会社が自社とどういう関係にあるかを表す、1レコードにつき1つの状態です。HubSpotの既定は8段階で、前にしか進まない仕様になっています。取引ステージ・リードステータスとの違い、既定8段階の意味、戻すときの手順、設計で最初に決めるべき所有権まで、実装の立場から書きます。

入口の数字で「効果が出ています」と報告すると、翌月に訂正が必要になります

入口の反応と、受注への効果は分けて報告する。受注・失注が確定していなければ途中経過とし、確定した案件も施策との関係を確かめる。

引き継ぎの項目を増やしても、毎回こぼれるのは同じ1か所です

顧客情報に加え、その契約が何のために承認されたかを引き継ぐ。更新時に確かめる成果と、顧客側で説明する人を記録する。

同じ人に3回メールが飛んだ原因は、再登録の設定ではありません

自動化が書き換える項目を起動条件に使う場合は、再評価と外部連携による書き戻しを確認する。起動条件を分け、同じ処理が繰り返されないことを試す。

日本語化を製品ページから始めて、問い合わせが増えなかった

海外SaaSの日本ローンチで最初に予算がつくのは日本語化です。半年後、ページは揃っているのに問い合わせは変わらない。訳す量ではなく順番の問題です。買い手が営業に会う前に自力で確かめられない項目から訳す手順を書きました。

マーケと営業の会議を週次にしても、議題が集計のままなら効かない

月次の合同会議を週次にしても、持ち寄る資料が獲得数と受注数の集計なら、説明の回数が増えるだけです。両者の不満はどちらも1件を開かないと見えない場所にあります。会議で扱う単位を集計から個別の案件に変える手順と、頻度をどう決めるかを書きました。

反対する人を呼ぶのは、まだ変えられるものが残っているとき

意見を求めるなら、その人が変更できる範囲を先に示す。必須項目や入力のタイミングなど、まだ決められることがある段階で参加してもらう。

「データが揃ってから」に、再開日と確認する人を決める

保留にするなら、再開を判断する日、必要なデータ、確認する人を決める。その日までに揃わなかった場合の扱いも残す。

見積書を出すのを1工程遅らせた理由は、値引きではなく稟議です

概算と正式見積を分ける。正式見積は構成と承認経路を確認してから出し、有効期限が買い手の検討期間に合うかを確かめる。

必須項目を増やすと、空欄は消えますが誤りが増えます

入力されない項目を必須にすると、入力率は上がります。上がるのは入力率だけで、データは悪くなります。営業が入力しない理由の1位は「時間がかかる」54.5%（マツリカ、2024年11月調査、n=101）。必須化はこの理由に触れないまま、逃げ道だけを塞ぎます。必須にしてよい項目の条件を2つに絞りました。

「予算がない」と言われたら、金額と時期を分けて聞く

「予算がない」と聞いたら、金額の不足か、予算枠と時期の問題かを確かめる。次の予算が決まる日、使う枠、起案する人を確認する。

本社の契約書をそのまま出すと、日本の商談は法務で止まる

価格も機能も合意したのに、契約書を送った後で返事が来なくなる案件があります。止めているのは条項の中身ではなく、誰がいつ答えるかが決まっていないことです。IDEATECHとデマジェン総研の共同調査（有効回答330）で法務がいつから関わっているかを確認し、契約書より先に渡す1枚と、商談ステージの持たせ方を整理します。

問い合わせフォームの項目を減らしても、商談が増えないのはなぜか

項目を減らせば送信は増えやすくなります。ただ、商談まで増えるとは限りません。フォームは入力の手間だけでなく、送ってきた人を仕分ける材料も集めているからです。消していい項目の見分け方、消す前に確かめる参照先、残す価値のある1問を書きます。

旧システムの停止には、期限と終了条件を決める

並行稼働には期限と停止条件の両方を決める。必要な業務を新システムで行えるか確認し、旧システムは書き込み停止から進める。

どの施策の受注かを30分議論しても、来月の予算は変わらない

貢献度の配分を議論する前に、どの予算判断に使うかを決める。まず施策と商談のつながりを残し、記録で説明できる範囲を明らかにする。

見せない範囲を細かく決めたCRMほど、必要な情報が共有されない

権限表を作る前に、レコード全体を隠す必要と、特定の項目を保護する必要を分ける。法令・契約・業務上の制約を確認し、必要な共有まで止めない範囲を決める。

営業が作った競合比較表は、たいてい相手の社内で使われない

競合比較表には、買い手の要件と、自社が満たせない条件も書く。社内で選定理由を説明できる資料にする。

ドル建てのままの価格表が、日本の稟議に載らない理由

買い手が承認に載せる金額を固定できるよう、通貨、税、契約期間、見積の有効期限を明記する。

「認知が足りない」と言われたとき、最初に疑うべき数字

「認知が足りない」は、数えた結果ではなく数えなかった結果として出てきます。候補に入らなかったのか、入って外されたのか。日本の大型案件では後者が営業の目に一度も映らないため、会議では需要不足に見えます。分け方と、それぞれの打ち手を書きました。

稼働後2週間のフォローを「質問受付」にすると、定着は止まる

CRMの稼働日でプロジェクトを終えると、2週間後には自己流とExcel回帰が始まります。質問を待つのではなく、入力データを毎日見て詰まりを直しに行く。稼働後2週間の動き方を解説します。

先月報告した商談化率が、今月見たら変わっていた

現在のレコードを使うレポートは、後日の更新で過去の値も変わる。確定値として扱う数字は、締め日と保存の担当者を決める。

CRM連携が止まる原因は、機能ではなく照合キーの設計でした

既存の顧客台帳とCRMをつなぐ案件で、要件が固まらなかったのは連携ツールの機能ではありません。2つのレコードを同一人物と判定する項目と、どちらの項目を正とするかが決まっていなかったからです。連携先を選ぶ前に決める3点と、初回同期の前の確認、連携後に増える運用を整理します。

初回商談で「課題は何ですか」から始めるのをやめました

初回商談では、課題の確認に加え、比較している候補、予算、次の承認の場を聞く。相手がすでに進めた検討を最初からやり直させない。

カスタマーサクセスの型を輸入したら、更新の面談が進捗報告会になった

顧客側で導入効果を社内に説明する人が決まっているか確認する。担当がいなければ、資料と役割を整えるところまで支援に含める。

展示会の名刺は、翌日に配るより会場で分けるほうが効く

展示会では、名刺に会話の内容と次の対応を結びつけて残す。名刺の枚数だけでは、営業がどこから追うべきか判断できない。

CRMの推進担当に必要なのは、操作知識と運用を変える権限

推進担当には、操作知識に加え、会議の資料と運用ルールを変えられる権限が必要である。営業側の責任者と管理者の役割を分けて決める。

解約率が悪化したと報告が来て、金額で見たら増えていた

社数ベースの解約率、金額ベースの解約率、拡張を含む維持率を、同じ期間で並べる。それぞれの分母も明記してから、対策を決める。

パイプラインを部署ごとに分けた結果、全社の予測が作れなくなった

パイプラインを分ける前に、商談を進める条件が本当に違うかを確認する。担当部署や見せ方の違いなら、項目とビューで対応する。

稟議のたたき台は、相手が数字を差し替えられる形で営業が渡す

商談の相手は乗り気なのに、稟議に上がらないまま数か月が過ぎる。原因の1つは、社内で稟議を書く人が「書けない」ことです。完成した稟議文ではなく、相手が自分の数字に差し替えられる骨組みを営業が先に渡す手順と、その進捗をCRMのどの項目で持つかを整理します。

事例記事で聞くのは感想ではなく「自社と似ているか」の材料

事例取材では感想に加え、規模、比較対象、承認の経緯、運用体制を聞く。買い手が自社に当てはまるか判断できる記事にする。

パートナーか直販か。日本参入で残すべき商談の記録

日本市場への入口を選ぶ際は、立ち上がりの速さと、商談の経緯を自社に残せるかを比べる。パートナーと共有する情報の範囲も先に決める。

ログイン率だけでは、CRMの定着は分からない

定着の報告にログイン率を使うと、ほぼ確実に高い数字が出ます。画面を開いた回数を数えているだけで、その画面から何が決まったかを数えていないためです。定着を判断の数と記録の鮮度で測り直す手順を書きます。

受注率が上がったのに売上が下がったときに見る3つの数字

受注率だけが改善して売上が落ちるのは、珍しいことではありません。受注率は比率であり、金額を説明しないからです。商談数・受注率・平均単価の3本を同じ期間と同じ母集団で並べ、どの変数が動いたのかを確かめる手順を解説します。

HubSpotとSalesforceのどちらを勧めるかは、3つの前提で決まります

CRMの比較前に、入力者、正とするデータ、運用の担当者を決める。その条件で必要な機能と費用を比べる。

失注理由が毎月「価格」で埋まるのは、選択肢の設計の問題です

失注理由の選択肢に、買い手が候補から外した経緯を残せるようにする。「社内承認で止まった」を価格と分け、値引きが必要な案件かを見極める。

ウェビナーの目標を、参加者数から「次の一歩を踏んだ人数」に変えた

参加者数と、参加後に次の行動へ進んだ人数を分けて見る。集客と商談化のどちらを目的にした回かを、企画時に決める。

「まず無料トライアルで」だけでは日本の稟議が通らない理由と、代わりに渡すもの

無料トライアルを使ってもらえたのに商談が止まるのは、製品でも価格でもなく、トライアルの結果が社内承認の材料になっていないからです。日本のB2B購買データをもとに、トライアルを稟議の材料づくりに設計し直す手順をまとめます。

マニュアルを作るより、週次会議の議題を変えるほうが効いた

入力した情報を、商談準備や週次会議で使う。操作の説明に加えて、記録が実際の判断に使われる場を作る。

ダッシュボードを増やす前に、判断基準を1行決める

画面を増やしても「で、この数字は良いのですか」という問いは消えません。指標が足りないのではなく、いくつなら何をするかが書かれていないためです。指標を減らし、残した指標に判断基準を1行付ける手順を解説します。

名刺とExcelを取り込む前に、必ず決める3つのこと

取り込み前に、同一人物の判定、上書きの優先順位、取得経路の記録を決める。取り込み後に誤配信や誤集計が起きてからでは、確認する範囲が広がる。

確度90%でも、決裁が止まっている商談はコミットに入れない

営業の手応えと顧客の決裁進捗を分けて記録する。誰の承認が残っているかを確かめ、コミットに含める条件を先に決める。

営業に渡すリードは、点数ではなく「行動」で決める

スコアが閾値を超えたから渡す、では営業は動きません。営業が見ているのは「今、動く理由があるか」です。引き渡し基準を属性の点数から検討行動に変えるとき、日本の大型案件で取れる行動と取れない行動の分け方、既存のスコアとMQLからの移し方、定義を変える頻度を書きます。

外資SaaSの日本参入、採用を翻訳と価格の後に回さない

海外SaaSの日本参入は、日本語化と価格の議論から始まりがちです。ただ、それを動かす営業・マーケ人材は、ジェトロの調査で外資系企業が最も確保に苦しんでいる職種でした。採用を計画の先頭に置き、1人目が来る前に揃えるものと、間に合わない期間の埋め方を書きます。

商談化率が部署ごとに違うのは、母数の定義がずれているから

転換率を比較する前に、分子・分母に何を含め、いつの時点で数えるかを文書で揃える。

ライフサイクルステージと取引ステージの違い、混同した結果

ライフサイクルステージと取引ステージの違いを、混同して設計した案件から書きます。HubSpotで、ライフサイクルステージ（相手との関係）を取引ステージ（案件の進み具合）に合わせて動かす設計にした案件の記録です。取引は失注に移っても、ライフサイクルは自動では戻りません。案件の件数と配信リストがずれた仕組みと、2つを分けて直した手順を書きます。

導入研修をやったのにツールが使われないときの立て直し方

導入時に丁寧な研修をしたのに、3か月後には使われていない。研修だけで定着はしませんが、使う場と返すものを決めたうえで研修をやり直すなら、直すのは質ではなくタイミングです。運用開始後に分けて繰り返す組み方と、誰が回し何で測るかを書きます。

海外本社に「日本の商談はなぜ長いのか」を説明する方法

本社には、商談が止まっている承認工程と、次の判断に必要な条件を示す。「日本は遅い」という説明だけで終わらせない。

解約率を平均で出して疑われたら、中央値の前に「何の平均か」を確かめる

平均が実態からずれるなら中央値を、という話はよく聞きます。ただ、自社の解約率は1つの比率で、中央値を取る分布がありません。業界の平均解約率と自社の解約率を分けて読み、中央値が効く指標と効かない指標を見分けて、報告を組み直す手順を書きます。

日本の商談は、機能で外され、前例で残る

日本の大型商談では、機能要件と、類似企業の事例をそれぞれ確かめる。担当者が社内で選定理由を説明する工程を、商談計画に含める。

リード数の定義が部署ごとに合わないときの揃え方

リード数の定義が部署ごとに合わず、マーケの報告と営業の集計で数字が食い違うのは、集計ミスではなく定義のずれが原因です。揃わない本当の理由は、各部門の評価がその数字に紐づいていることにあります。最終決定者の置き方、評価の付け替え、CRMでの数え方、過去の数字の扱いまで、定義を1つに揃える手順を書きます。

MAでリードは増えたのに商談が増えない。引き渡しを確かめる

MAを見直す際は、配信する内容と営業への引き渡しも確認する。接触の担当と時期、渡す条件と戻す理由を両部門で決める。

CRMの項目を半分に削るとき、消す前に確かめること

入力されない項目が増えたCRMは、項目を削れば軽くなります。ただ、消し方を間違えると、翌日にワークフローや連携が止まります。残す項目の基準と、消す前に確かめる参照先、非表示から削除までの順番を書きます。

商談が「検討中」に溜まるときは、社内合意をステージとして切り出す

商談ステージは、顧客側で確認できた事実を基準にする。担当者の納得と会社の決定を分け、止まっている理由も記録する。