営業・商談管理

受注予測が外れた理由は、数えた日の根拠がないと検証できない

用語

SFA（営業支援システム）
CRM（顧客管理システム）

公開 2026年10月16日更新 2026年10月17日

「先月から商談中です。今月中には決まると思います」

営業会議でこの報告を聞いて、翌月、同じ案件がまた「今月中」に並んでいる。そのたびに、見立てが甘い、押しが弱い、という話になります。

私たちは支援の現場で、こういう場面を見ました。担当者は、先方が来期の予算を待っていることを知っていて、会議でも口頭で伝えていました。

けれど営業支援ツール（SFA）に残ったのは、フェーズと予定受注日だけです。

担当者は予定日を1か月ずつ手で後ろにずらし、その案件は毎月「今月受注予定」に数えられ、毎月外れていきました。

翌月の会議で、前の月に何を根拠に数えたのかを引ける人はいませんでした。口にはされていた根拠が、記録のどこにも残っていなかったからです。

外れた理由を、あとから検証できない

予測が外れる理由は一つではありません。顧客の予算が変わる。競合が入る。社内の決定が遅れる。担当者が読み違える。どれも起こります。

困るのは、外れたあとに、そのどれだったのかを区別できないことです。

区別するには、今月の見込みに数えた日の判断材料が残っている必要があります。

顧客の承認はどこまで進んでいたか。予算はいつ決まる見込みだったか。いまボールを持っているのは自社か、顧客の担当者か、承認者か。それを、その後に起きたことと並べて見る。

SFAやCRM（顧客管理システム）の画面に出てくるのは、ふつう最新の状態です。会議で見込みを直せば、前の値は上書きされて消えます。

履歴を取る機能があっても、「今月に数えたとき、何を理由にしたか」がまとまって残り、外れたあとの会議で呼び出される運用になっている会社は多くありません。

根拠が残っていなければ、顧客側の事情が変わったのか、最初の見立てが違ったのかが分かりません。分からないと、原因はいちばん目に見える担当者に向かいます。

項目を足すだけでも解けません。足した項目を見て判断する会議がなければ、入力は続きません。使われない情報を入れる理由が、担当者にないからです。

記録から改善までを、一つの循環として決める

売上を担当者や部門の成果ではなく、顧客との一連のプロセスとして捉え、記録・予測・判断・検証・改善が回るように設計する考え方を、レベニューアーキテクチャと呼びます。

Winning by Designの Jacco van der Kooij 氏が2023年の著書で体系化したもので、同社の「Bowtie」は、工程ごとに「次へ進む割合」と「かかる時間」を見ます。

受注予測に当てはめると、決めることは5つです。

決めること	内容
記録	決裁の進捗、予算が決まる見込みの時期、ボールの持ち手。それぞれが変わった日付
予測への反映	どの条件を満たした案件を、今月の見込みに数えるか
会議での判断	予測会議で判断材料を確認し、見込みを直す。その時点の材料はそのまま残す
実績との比較	外れた案件の、予測した日の材料と、その後の変化を並べる
直すもの	比べた結果から、数え方の基準や営業の打ち手を見直す

承認の段は、取引の項目「決裁の進捗」1つで持ちます。新しい欄は作らず、段が変わった日付はその項目の履歴から取ります。

担当営業がステージを動かすときに同じ画面で更新し、週次の予測会議でマネージャーが確認する。

表の「予算が決まる見込みの時期」は、下で書く、保留の案件に記録する「次に予算が決まる月」と同じ項目です。

どれも目新しくはありません。違いは、一つの循環として決めることです。一つ欠けると、残りも回りません。

承認の段階が変わった日付が積み上がれば、Bowtieでいう工程ごとの時間を、顧客の承認の段階ごとに見られます。時間がどこで消えているかが、案件をまたいで比べられるようになります。

予測会議の日に、一覧をその日の値のまま残す

残すのは、週次の予測会議の時点で今月の見込みに数えた案件の一覧です。列は、決裁の進捗、予算が決まる時期、ボールの持ち手、予定受注日、予測の区分。

これを、会議で直したあとの値のまま、日付をつけて残します。残すのは、その会議を回すマネージャーです。

手段はツールの標準機能から探します。Salesforceにはレポートの結果を定期的に別のオブジェクトへ保存するレポート作成スナップショットや項目履歴管理があり、HubSpotにはプロパティの履歴があります。

ただ、過去のある時点の値をまとめて集計できるか、保存できる件数や期間の上限がどうかは、ツールと設定によって違います。どちらも使えなければ、会議の日に一覧を書き出して、決まった場所に保存します。

過去の数字がレポートの上で変わってしまう仕組みと残し方は、先月報告した商談化率が、今月見たら変わっていたに書いています。

日本では、顧客ごとの予算と承認の予定を数え方に入れる

IDEATECHと北川裕康氏の共同調査（2026年4月公表、n=307、年間契約額または一括導入費300万円以上の商材に2名以上で関与した回答者に限る。調査PRを事業とする会社の調査で、大型・複数名関与の案件に偏る点に注意）では、承認段階が2段階の企業が60.9%でした。

承認が2段以上あれば、担当者の合意のあとにも社内の手続きが続きます。売り手の活動記録だけでは、その進み具合は見えません。

予算の決まる時期も会社によって違うので、顧客ごとに、予算がいつどの会議で決まるか、承認がいまどの段にあるか、それがいつ時点の情報かを確かめて、数え方に入れます。

予算が来期に決まると分かっている案件は、今月の見込みからは外し、保留として持ちます。次に予算が決まる月と再開日を記録し、再開日が来たら見込みに戻します。

持ち方は「予算がない」と言われたら、金額と時期を分けて聞くに書いています。

どの承認段階で止まるかを見る軸そのものは、確度90%でも、決裁が止まっている商談はコミットに入れないにあります。

外れた案件は、数えた日の値と今の値を並べる

外れた案件の比較のために、新しい会議は立てません。月に1回、既存の予測会議の議題に入れます。

並べるのは、その案件を数えた日に残した一覧の値と、今の値です。決裁の進捗、予算が決まる時期、ボールの持ち手、予定受注日。

そのうえで、2つに振り分けます。

顧客側の変化：数えた日には条件を満たしていて、そのあと値が変わった。予算の時期が後ろに動いた、決裁の進捗が戻った、ボールが承認者から戻ってこない、など
最初の見立て違い：数えた日の値のままで外れた。あるいは、数えた日の値がそもそも数える条件を満たしていなかった

前者が多ければ、顧客側の動きを早くつかむ打ち手を考えます。後者が多ければ、直すのは数える条件のほうです。

外れたときに、どこを直すかが決まる

ここまでやれば予測が当たる、とまでは私たちも言えません。承認の段階と予算の時期をもとにした見込みが当たりやすいかどうかは、予測と実績を何度か突き合わせて、初めて分かります。

変わるのは、外れたときです。

	根拠を残さない運用	根拠を残す運用
外れたあとの会議	担当者の見立てを問う	数えた日の材料と、その後の変化を並べる
営業の打ち手	活動量の目標、上司の同行	どの承認段階で止まりやすいかを見て絞る
人員の判断	商談が長いのは手が足りないからと考え、増員を検討する	長い時間のうち、顧客の稟議・予算待ちがどれだけかを見る

顧客側の待ちが大半なら、増員より、予算編成の前に届ける提案や、承認者向けの材料に手を入れるほうが効きます。

切り分けは早いほうがいい。

Ebstaの2025年のベンチマーク（Pavilionと共同、n=65.5万商談・387社、海外のデータで日本の値ではありません）では、期日が1か月ずれた案件の勝率は13%、3か月ずれた案件は8%でした。ずれた案件ほど勝率は低い。

「来月こそ」と持ち越している案件は、すでに弱っている可能性が高い。だから、持ち越す前に、顧客側の変化か見立て違いかを切り分けます。

予測会議の日に、数えた案件の決裁の進捗、予算が決まる時期、次に動く人を、その日の値のまま残してください。外れた案件では、その値と今の値を並べ、顧客側の変化か見立て違いかを分けます。

次の営業会議の前に、3件だけ開く

直近の「商談中」の案件を3件開き、それぞれ次の2つが書けるか試してください。

いまボールを持っているのは、自社か、顧客の担当者か、顧客の承認者か
今月の見込みに数えている理由は何か。それは、いつの時点の情報か

記録から分からないものは「不明」と書きます。不明が多ければ、項目が足りないのか、入力が続いていないのか、会議で使われていないのかを見てください。

担当者を問う前に、まず根拠が残っているかを問うのが先です。

収益を生む仕組みを、記録から改善までどう持つかはレベニューアーキテクチャとはにまとめています。