データ・KPI

営業増員の判断は、商談の待ち日数を3つに分けてから

用語

CRM（顧客管理システム）

公開 2026年11月11日

来期の計画を詰める会議で、営業部門から増員の依頼が出ます。

「商談が長くて、1人で持てる件数が限界です」

たぶん本当です。受注率は横ばい、商談件数は増えている。現場は忙しい。数字も声も、増員を指しています。

ただ、この材料からは分からないことが1つあります。人を増やしたら、その商談期間は短くなるのか。

同じ90日でも、中身によって効く投資が逆になる

商談期間が平均90日だったとします。

そのうち営業が動いていたのが70日で、買い手の返事を待っていたのが20日なら、遅いのは自社です。提案書づくりに手が回っていない、訪問の予定が埋まっている。増員や担当件数の見直しが効きます。

逆に、営業が動いていたのが20日で、残り70日は稟議書が部門長、情報システム、購買、役員のあいだを回っていたのなら、営業を増やしても90日はほとんど縮みません。

効くのは、買い手が社内を通すための材料です。稟議に貼れるROIの試算、上長向けの1枚、セキュリティ審査の前倒し、決裁者と話す機会。投資先は採用ではなく、購買の支援になります。

これは、Consilegy代表の山口が、ニュースレターで書いてきた見立てです。困るのは、多くのCRM（顧客管理システム）にはこの90日を分けるデータが無いことです。CRMに残るのはステージと日付で、待っていたのがどちらかは残りません。

分からないまま決めると、たいてい営業に寄せます。分かりやすいからです。そして翌年、同じ会議で同じ話をします。

売り手の待ちには、営業を増やしても縮まないものが混ざっている

ここから先は筆者の提案です。

売り手側の日数を、もう1段分けます。営業の手が空くのを待っていた日数と、自社の社内承認を待っていた日数です。上長の値引き承認、見積の決裁、契約書の修正への法務の回答、セキュリティ質問票への担当部門の回答。

この待ちは、営業が何人いても縮みません。承認する人が同じだからです。むしろ営業が増えると、承認に回る件数が増えて、待ちが延びることもあります。

海外の職場向け匿名掲示板で、ある投稿者が「効率化の話は出るのに、社内の承認を待つあいだに失う売上を誰も測っていない」と書いていました。返信には、値引きや導入の承認待ちで顧客を待たせ、第4四半期の数字に響いたという声もあります。海外の一事例なので、日本でどれだけ起きているかは分かりません。ただ、営業の手待ちとは別に数える理由にはなります。

なので、空いた日数は3つに分けます。

営業の手待ち：次に動くのは自社の営業で、営業以外の誰の判断も回答も要らなかった
自社の社内承認待ち：次に動くのは自社だが、上長・法務・セキュリティ担当など営業以外の誰かの判断や回答を待っていた
買い手の社内待ち：次に動くのは買い手で、買い手の社内で誰かが判断を進めていたと文面から読める（「部長に上げます」「来月の予算会議に載せます」など）

買い手の返事が無いだけで、社内で進んでいた様子が読めない空白は、ここに入れません。「止まった」として別に数えます。商談の停滞は、「止まった」と「順番待ち」で分けるで書いたとおり、止まった商談と順番待ちの商談は打ち手が逆だからです。

セキュリティ質問票なら、届いてから自社が回答を返すまでが自社の社内承認待ち、返したあとの買い手の審査が買い手の社内待ちです。

大型の案件では、買い手の側の工程だけで数か月かかる

買い手の側の工程がどのくらい長いかは、公開調査で桁感だけ確かめられます。

IDEATECHと北川裕康氏（デマジェン総研）の共同調査（2026年4月公表、調査期間2026年3月23〜26日、n=307）では、検討開始から発注先を決めるまでの期間は3〜5か月が34.9%で最多、6か月以上が41.4%でした。承認が2段階以上ある案件は8割を超えます。

対象は、年間契約額または一括導入費が300万円以上の商材に、2名以上で関与した人です。調査PRを事業とする会社のインターネット調査なので、大型案件に限った桁感として読んでください。

この調査は、検討期間のうち売り手と買い手のどちらが待っていたかは聞いていません。だから自社の比率は、自社の商談で数えるしかありません。

今年閉じた商談を20件開いて、空いた日に印をつける

来期の計画に間に合わせるなら、ツールの設定を変えるより、閉じた商談を開いて数えるほうが早いです。1件ずつ文面を読むので手間はかかりますが、CRMの項目も自動化も変えません。

数えるのは、増員を依頼した営業部門ではなく、営業企画やCRMの管理者にします。依頼した側が振り分けると、空白は営業の手待ちに寄りやすいからです。決裁する人が「この数字は誰が出したか」を聞ける形にしておきます。

材料を集める：商談のメール・会議・メモに加えて、自社の承認の記録を集めます。CRMの承認機能を使っていればその履歴（Salesforceの承認プロセスの承認履歴など。HubSpotの見積の承認は使える契約が限られるので要確認）、法務やセキュリティ担当への依頼の受付日と回答日、値引きの相談をした社内チャット。承認待ちは商談の記録にはほとんど残らないので、ここを飛ばすと2つ目の区分が小さく出ます。
商談を選ぶ：今年度に受注した商談と失注した商談を、閉じた日の順に書き出し、等間隔で20件取ります。受注だけにすると、買い手が通し切った案件に偏ります。閉じた件数が20件に満たなければ、全部使います。
空白を振り分ける：1件ずつ記録を古い順に開き、活動と活動のあいだの空いた日ごとに、上の3つか「止まった」に振ります。両方が同時に動いていた空白は、次に返事を出す番だった側に振ります。
迷ったら不明にする：文面から判断できない空白は「不明」にして、推測で埋めません。不明の行だけ、担当の営業に確認してもらいます。
失注は最後の実質的なやり取りまで：失注した商談は、買い手から最後に実質的な返事が来た日までを数えます。その後、失注に変えるまでの日数は「止まった」に入れます。
合計する：3つの区分と、止まった・不明の日数を、全20件で合計します。振り分けのルールは集計表に書き残し、次に数えるときも同じルールを使います。

増員の対象が特定の層（大企業担当、新規担当など）なら、その層の商談だけで数えます。案件の大きさで承認の段数が違うので、全体で混ぜると判断がぼやけます。

正確な測定ではありません。それでも、見当はつきます。

いちばん長い待ちに、来期の予算を置く

合計を見て、投資先を決めます。

営業の手待ちが最も長いなら、増員の根拠になります。ただ、手待ちが特定の担当に集中していれば、先に見るのは配分です。全員が埋まっているのか、一部が溢れているのかで、採るべき手が変わります。

自社の社内承認待ちが最も長いなら、増員は後回しにします。値引きや見積の承認者と、回答の期日を決める。営業が自分で判断してよい範囲を、事前に決めておく。経路を短くするほうが、人を足すより早く効きます。

買い手の社内待ちが最も長いなら、予算は購買の支援に置きます。稟議の材料を、買い手が社内に持ち帰れる形で先に渡す。作り方は「買い手が数字を作れる形で、ROIを渡す」に書きました。材料を作る営業やプリセールスの手が足りなくて渡せていなかったのなら、その日数は営業の手待ちとして表に出ているはずです。

「止まった」の日数が大きいなら、増員の前に、追う商談の選び方を見直す話です。止まった商談の扱いは「止まった」と「順番待ち」の記事に書きました。

不明の日数が、1位と2位の差より大きいなら、まだ順位は決められません。不明がどちらかに寄れば、1位が入れ替わるからです。このときに先に直すのは、採用ではなく記録です。少なくとも「次に動くのはどちらか」が後から読める程度に、活動の記録を残すところからです。

来期計画の資料には、受注率と商談件数の横に、この合計を1枚添えます。「人が足りない」という声を否定する材料ではありません。どの人が足りないのかを、具体的にする材料です。

判断のあとも、同じ数え方で確かめる

決めたら、同じルールでもう一度数えます。ただし、数える空白を変えます。

閉じた日で選ぶと、空白の多くは打ち手より前に始まっています。比べるのは、打ち手を始めた日より後に始まった空白だけにします。閉じていない商談の空白も、その日より後のものなら含めます。4月始まりの年度の買い手は年度末の前に稟議が詰まることがあるので、比べる時期は前年の同じ時期にそろえます。増員の場合は、新しい担当が独り立ちするまでの期間を除いてから見ます。

そのうえで、予算を置いた待ちが短くなっていれば、判断は合っていました。2四半期たっても縮んでいなければ、打ち手を見直します。人を採ったのに営業の手待ちが減っていないなら、詰まりは別の場所にあったということです。

ここで比べるのは、同じ区分の日数だけです。受注率や商談件数の変化は、他の要因でも動くので、この判断の根拠にはしません。

採らなかった案

「稟議中」「法務確認中」をステージに足す案は外しました。進み具合と待ちが1つの列に混ざり、過去のステージ別の数字と比べられなくなります。動いていない商談を日々どう扱うかは「商談の停滞は、「止まった」と「順番待ち」で分ける」で、ステージを増やさずに項目で持つ形を書いています。

活動履歴の日付から自動で計算する案も外しました。日付とメールの送受信の向きで分かるのは、最後に話したのがどちらかです。次の番がどちらだったか、買い手の社内が動いていたかは、文面を読まないと分かりません。

来期に営業を増やすか決める前に、今年閉じた商談の空いた日数を、営業の手待ち・自社の社内承認待ち・買い手の社内待ちに分けて数える。営業を増やして直接縮むのは1つ目だけで、2つ目はかえって延びることがあります。

計画の会議の前に、閉じた商談を20件だけ開いてみてください。増員の依頼が通るにしても通らないにしても、その理由を1枚で説明できるようになります。