営業・商談管理

商談の停滞は、「止まった」と「順番待ち」で分ける

商談の停滞の見分け方は、買い手が次に判断する人・日・議題を言えるかです。活動が止まった商談を「止まった」と「順番待ち」に分け、順番待ちには判断の日の前に材料を渡し、止まった商談は窓口の外まで確かめます。ステージは増やさず、判断の日を過ぎたら止まった側に戻します。

営業の属人化は、トップ営業の受注3件を開いて解く

営業の属人化は、トップ営業に「コツ」を聞いても解けません。本人の受注した商談を3件開き、ステージを進めた日に何を見ていたかを1件ずつ聞くと、判断が言葉になります。出てきた判断はステージの完了条件・動くきっかけ・引く条件の3か所に分けて残し、ほかの営業の商談で効くかを確かめてから標準にします。

営業AIの時間削減は、行き先を決めないと社内に吸われやすい

営業AIの時間削減は、浮いた時間の行き先を先に決めないと、社内向けの仕事に吸われやすいと考えています。議事録やメールの下書きが速くなっても、誰に何の理由で連絡するかは決まらないからです。止まっている商談の一覧を行き先として渡し、AIで増やさない社内の仕事を責任者が決める。効果は削減時間ではなく、一覧の商談に顧客との次の予定が入った比率で見ます。

受注予測が外れた理由は、数えた日の根拠がないと検証できない

予測会議の日に、数えた案件の決裁の進捗、予算が決まる時期、次に動く人をその日の値のまま残す。外れた案件では、その値と今の値を並べ、顧客側の変化か見立て違いかを分ける。

失注した商談は、戻る条件をつけて閉じる

失注理由に加え、検討を再開する条件と確認日を残す。担当者の記憶が確かなうちに、次に連絡する理由を書いておく。

稟議の通し方とは？比較・見積・たたき台の3点で整える

比較、見積、稟議のたたき台を、買い手が社内で使える形で渡す。承認者に説明できる根拠を揃える。

商談が長引く案件は、初回の時点で見立てられる

同じ商材、同じ営業、同じ提案資料なのに、1か月で決まる案件と半年かかる案件がある。差は営業の動きではなく、初回商談の時点で買い手の社内がどこまで進んでいたかにあります。日本の大型購買では、営業と話し始めた時点で購買プロセスの約4割が済んでいる。その状態を初回に3点だけ記録して、商談期間を最初から見立て、3か月後に自社のデータで確かめる方法をまとめました。

「持ち帰って検討します」は返事ではなく引き継ぎです

商談の最後に「持ち帰って検討します」と言われ、2週間後に「いかがでしょうか」と電話をかける。返ってくるのは「まだ社内で」。この繰り返しが、CRMの「検討中」を作ります。持ち帰りの一言は断りでも前進でもなく、案件がこちらの見えない場所へ引き継がれる合図です。その席で聞くべきこと、フォローの日付をどこに置くか、CRMに何を残すかをまとめました。

商談数を増やしても売上が伸びないときの見分け方

商談数を増やす前に、案件が自社と買い手のどちらで止まっているかを確認する。買い手の承認待ちが共通しているなら、その工程への支援を先に検討する。

引き継ぎの項目を増やしても、毎回こぼれるのは同じ1か所です

顧客情報に加え、その契約が何のために承認されたかを引き継ぐ。更新時に確かめる成果と、顧客側で説明する人を記録する。

見積書を出すのを1工程遅らせた理由は、値引きではなく稟議です

概算と正式見積を分ける。正式見積は構成と承認経路を確認してから出し、有効期限が買い手の検討期間に合うかを確かめる。

「予算がない」と言われたら、金額と時期を分けて聞く

「予算がない」と聞いたら、金額の不足か、予算枠と時期の問題かを確かめる。次の予算が決まる日、使う枠、起案する人を確認する。

営業が作った競合比較表は、たいてい相手の社内で使われない

競合比較表には、買い手の要件と、自社が満たせない条件も書く。社内で選定理由を説明できる資料にする。

初回商談で「課題は何ですか」から始めるのをやめました

初回商談では、課題の確認に加え、比較している候補、予算、次の承認の場を聞く。相手がすでに進めた検討を最初からやり直させない。

稟議のたたき台は、相手が数字を差し替えられる形で営業が渡す

商談の相手は乗り気なのに、稟議に上がらないまま数か月が過ぎる。原因の1つは、社内で稟議を書く人が「書けない」ことです。完成した稟議文ではなく、相手が自分の数字に差し替えられる骨組みを営業が先に渡す手順と、その進捗をCRMのどの項目で持つかを整理します。

失注理由が毎月「価格」で埋まるのは、選択肢の設計の問題です

失注理由の選択肢に、買い手が候補から外した経緯を残せるようにする。「社内承認で止まった」を価格と分け、値引きが必要な案件かを見極める。

確度90%でも、決裁が止まっている商談はコミットに入れない

営業の手応えと顧客の決裁進捗を分けて記録する。誰の承認が残っているかを確かめ、コミットに含める条件を先に決める。

日本の商談は、機能で外され、前例で残る

日本の大型商談では、機能要件と、類似企業の事例をそれぞれ確かめる。担当者が社内で選定理由を説明する工程を、商談計画に含める。

商談が「検討中」に溜まるときは、社内合意をステージとして切り出す

商談ステージは、顧客側で確認できた事実を基準にする。担当者の納得と会社の決定を分け、止まっている理由も記録する。