マーケティング

マーケティングKPIの見直し時期は、部門の対立で分かる

用語

CRM（顧客管理システム）

公開 2026年10月22日

「うち、最初は営業とマーケが仲良かったんです。でも最近は営業とカスタマーサクセスが仲良くなって、今度はマーケと対立してるんですよね」

最近、似た話を何社かで聞きました。仲の良い組み合わせが、途中で入れ替わったという話です。

人の相性の問題に見えます。もちろん、人員や予算の取り合いが原因のこともある。ただ、その前に1つ確かめたいことがあります。会社が追っている数字が動いたのに、部門のKPIがそのまま置いていかれていないか、です。

この記事が対象にするのは、サブスクリプション、保守契約、継続取引のように、更新や追加の契約が売上の柱になりつつある事業です。

仲が良かった2部門は、同じ数字を追っていた

立ち上げの時期、会社の主要な数字は新規獲得です。

マーケはリードを集め、営業はそれを受注にする。見ている数字が同じなので、話が合いやすい。仲が良かった理由の一部は、相性より先に、追う数字が揃っていたことです。

事業が育つと、主要な数字が継続と拡大に移っていきます。既存の顧客に使い続けてもらい、契約を広げてもらうほうが、売上への効き方が大きくなる段階です。

ここで営業とカスタマーサクセスが同じ数字を見るようになります。更新、追加の契約、解約の兆し。会議の議題も、この2部門の間で決まっていきます。

マーケのKPIは、リード数のままです。

主要な数字から外れた部門で、話が噛み合わなくなる

マーケは月の目標どおりリードを渡している。営業とカスタマーサクセスは、解約や伸び悩みの話をしている。どちらも自分の数字に対しては正しいので、話がすれ違い、原因の押し付け合いになりやすい。

「入ってくる顧客が合っていないから解約する」「いや、導入後の支援の問題だ」。この議論は、データが無いと決着しません。そして多くの会社で、そのデータが無い。

この状態で2部門の話し合いの場を増やしても、効きにくいと考えています。次の段階で主要な数字がまた動けば、すれ違う組み合わせが変わるだけだからです。

見直すのは部門の仲より先に、各部門のKPIと会社の主要な数字のつながりです。

マーケのKPIは、リード数を残したまま継続につなぐ

主要な数字が継続と拡大に移っても、新規獲得が要らなくなるわけではありません。リード数をKPIから外すと、今度は入口が細ります。

足すのは「何件連れてきたか」に加えて、「連れてきた顧客が残ったか」です。そのために、CRM（顧客管理システム）で次の3つを用意します。作業するのはCRMの管理者、項目と集計の定義に合意するのは営業企画とマーケの責任者です。

会社に「初回の獲得経路」を持たせる。 集計の単位は商談ではなく会社にします。更新や拡大の商談には経路が入らないので、商談で並べると混ざるからです。新規の商談を作った時点で、会社の元のソース（無ければ主担当のコンタクトの値）を、会社のカスタム項目にコピーして以後は変えません。受注の時点まで待つと、途中の再インポートや手入力で変わった値を固定してしまいます。Salesforceでは、リードを取引開始すると商談の「リードソース」に値が引き継がれますが、商談を直接作ると空欄になり、後から編集もできます。HubSpotには取引側にも元のソースに当たる標準のプロパティがあるとされますが、名前と挙動は要確認です。過去の顧客は、分かる範囲で一度だけ埋め、残りは「不明」にします。どの経路を何と呼ぶかは、どの施策の受注かを30分議論しても、来月の予算は変わらないで書いた施策と受注の線の引き方に合わせます
初回の更新まで残ったかを、その経路で並べる。 経路ごとに、受注した社数と、初回の更新を迎えて残った社数を並べます。項目を入れた日より後に受注した顧客から比べ始め、比較の期間は日付で区切ります。件数が少ないうちは率を出さず、社数と解約理由を並べるだけで十分です
解約理由が「契約前の説明と実際が違った」だったとき、その説明をした場面を記録する。 場面は「広告・資料・ウェビナー」「営業の提案・デモ」「導入時の説明」「不明」に分けます。期待を作るのはマーケの言葉だけではありません。場面を分けておかないと、この項目がそのまま押し付け合いの道具になります。解約理由の選択肢は5個前後に収め、足すなら四半期の切り替えで足して、切り替えた日をレポートに書いておきます。解約理由の持ち方は解約率が悪化したと報告が来て、金額で見たら増えていたに書いたものを前提にしています

拡大の側にも、マーケが関われる場所があります。既存顧客との追加の契約の商談に「きっかけ」の項目を置き、活用セミナー、事例、既存顧客向けの配信が入り口になった件数を数えます。商談を作るときに営業かカスタマーサクセスが任意で入れる項目で、選択肢は4つ前後と「不明」。充足率は、商談を次のステージに進めた時点で測ります。

こうすると、マーケと営業・カスタマーサクセスが、同じ会社の一覧を見ながら話せるようになります。「質が悪い」「ちゃんと渡している」の言い合いが、「この経路の顧客は、なぜ初回の更新で残らないのか」という問いに変わります。

経営が決めるのは、評価に入れる指標と、1年の時間差の扱い

ここまではCRMの設定でできます。ただ、それだけでは行動は変わりません。リード数だけで評価されている限り、担当者には残りにくい経路を絞る理由が無いからです。この構造は、営業に渡す条件を厳しくできない理由と同じで、営業がリードを戻す理由を、選択式にするにも書きました。

この記事で足したいのは、時間差の扱いです。初回の更新まで残ったかは、早くても1年後にしか分かりません。四半期の評価にそのまま入れると、誰も結果を見ないまま期が終わります。

経営と部門長が決めることは、3つに絞れます。

マーケの評価に「経路別の受注のうち、初回の更新まで残った社数」を入れる
結果が出るまでの間は、「契約前の説明と実際が違った」解約のうち、場面が「広告・資料・ウェビナー」だった件数を先に見る
初年度は重みを小さく入れ、比べられる期間がそろった翌年度に重みを上げる

会社の主要な数字が何かを言葉にし、各部門の評価の重みを変えるのは、マーケの担当者が自分で言い出せる話ではありません。

部門どうしが対立したら、人の相性を疑う前に、会社がいま追っている主要な数字に、各部門のKPIがつながっているかを確かめる。主要な数字が継続と拡大に移ったなら、マーケのKPIはリード数を残したまま、連れてきた顧客が残ったかで継続につなぎ直します。

次の経営会議で、会社のいまの主要な数字を一文で書いてみてください。そのうえで、各部門のKPIがそれにどうつながるかを1行ずつ書く。1行が書けない部門は、すれ違いの火種を抱えている可能性が高い部門です。