現場の知見を、次の判断に。
REVENUE / OPERATIONS / STRATEGY
データ・KPI
営業増員の判断は、商談の待ち日数を3つに分けてから
営業増員の判断を、商談期間の長さと「人が足りない」という声だけで決めると、増やしても商談が短くならないことがあります。今年閉じた商談を開いて、空いた日数を「営業の手待ち」「自社の社内承認待ち」「買い手の社内待ち」に分けると、来期の予算を営業に置くか、承認経路か、買い手の稟議材料に置くかが決まります。
課題から、知見を探す
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CRM・SFA
CRMの項目設計は、直近の判断で無かった数字から始める
CRMの項目設計は、入力してほしい項目からではなく、直近の会議で何かを決めたときに「見たかったのに無かった数字」から始めます。無かった数字は、集計が無い・日付が無い・記録が無いの3つに分け、項目を足すのは記録そのものが無いときだけにします。
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組織・運用定着
CRMの見直しは、要件定義書の前提を読み直す
CRMの見直しは、項目の棚卸しより先に、導入時の要件定義書の前提を読み直すところから始めます。売る相手、売り方、担当、数字を使う会議の4行を、直近の受注10件と会議資料の事実と並べる。変わった前提ごとに直す場所を1つ決め、読み直す持ち主は検収の日に、過ぎていれば今回の読み直しで決めます。
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営業・商談管理
商談の停滞は、「止まった」と「順番待ち」で分ける
商談の停滞の見分け方は、買い手が次に判断する人・日・議題を言えるかです。活動が止まった商談を「止まった」と「順番待ち」に分け、順番待ちには判断の日の前に材料を渡し、止まった商談は窓口の外まで確かめます。ステージは増やさず、判断の日を過ぎたら止まった側に戻します。
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データ・KPI
クロスセルの提案先は、顧客×製品の表で決める
クロスセルの提案先は、製品の活用率だけでは決まりません。顧客を行、製品を列にした表に、未契約の製品が解く業務がその顧客にあるかときっかけを残し、顧客が実施を確かめた時点で提案します。まず30社を表計算で回し、活用率のリストと1四半期並べて比べます。
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マーケティング
失注分析をマーケティングに活かすなら、経路別に並べる
失注分析をマーケティングに活かすには、失注理由を全体の割合で渡すのをやめ、獲得経路ごとに並べます。経路ごとに負け方が偏っていれば、マーケが変える場所（集める相手・渡す材料・渡す時期）が1つに決まります。経路ごとに1つだけ変え、変えた後に作られた商談で確かめます。
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営業・商談管理
営業の属人化は、トップ営業の受注3件を開いて解く
営業の属人化は、トップ営業に「コツ」を聞いても解けません。本人の受注した商談を3件開き、ステージを進めた日に何を見ていたかを1件ずつ聞くと、判断が言葉になります。出てきた判断はステージの完了条件・動くきっかけ・引く条件の3か所に分けて残し、ほかの営業の商談で効くかを確かめてから標準にします。
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マーケティング
リード対応のSLAは、期限切れの行き先で守られる
リード対応のSLA（初回連絡の期限）を決めても守られないのは、期限を過ぎても何も起きないからです。期限の長さを議論する前に、今の初回連絡までの時間を測り、「何をしたら対応済みか」「期限を過ぎたら誰に移るか」「何回で止めるか」を決めます。超過の件数は個人の評価ではなく、配分と人数の見直しに使います。
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CRM・SFA
顧客情報を部署間で共有するなら、会社の画面に4行置く
顧客情報を部署間で共有するとき、最初にやるのはデータ連携ではありません。顧客に連絡する前に、他の部署へ何を聞いているかを数えることです。その答えを、会社（取引先）の画面の4行にまとめます。4行は人が打たずに商談・契約・問い合わせの記録から出し、マーケ配信の除外にも使う。その手順と、関連付けを直すときの注意を書きます。