営業・商談管理

日本の商談は、機能で外され、前例で残る

用語

CRM（顧客管理システム）

公開 2026年7月23日更新 2026年10月17日

日本の大型B2B商談では、担当者が納得してから、会社として承認されるまでに時間がかかります。その間に誰が何を説明するのかを、営業の工程に含めておく必要があります。

その材料の中心は、機能の優位より「似た規模・似た業界の前例があるか」になりがちです。

ただし、機能が要らないわけではありません。機能で外され、前例で残る。商談プロセスは、この2つを別々に満たすように組みます。

機能は外す理由の1位、前例は残す理由の1位

IDEATECHと北川裕康氏の共同調査（2026年4月公表、n=307。年間契約額または一括導入費300万円以上のB2B商材の導入・見直しに2名以上で関与した会社員・経営者に限定した、大型かつ複数名関与の案件。IDEATECHの自社サービス販促を兼ねた調査です）を、外す側と残す側に分けて読みます。

検討の途中で候補から外した理由（複数回答）の上位は、「自社の課題に対応する機能が不足していた」39.1%、「自社の企業規模に合わないと感じた」34.5%、「導入事例に自社と似た企業がなかった」26.4%でした。

一方、最終的に発注した企業を検討候補に加えた時点で影響が大きかった要因（この設問のみn=298、上位3つまで回答）は、「自社と似た規模の企業の事例があった」44.3%が1位で、「機能が明確だった」40.3%、「業界での導入実績があった」29.5%が続きます。

業界特化の情報が候補選定に影響したと答えた人は62.5%でした。

機能は、足りなければ真っ先に外される条件です。そのうえで、外す理由の2位と3位、残す理由の1位と3位は、どれも「自社と似た相手が使っているか」を見ています。

ここで線を引いておきます。この調査が聞いているのは候補に加えた理由と外した理由で、稟議の承認者が何を見て判を押したかではありません。

稟議で前例が効く、というのは次の数字と合わせた解釈です。同じ調査で、承認段階が2段階の企業が60.9%、2段階以上が8割を超えます。

担当者は、自分が納得した後に上の段へ説明する材料を探します。

「御社と同じ規模、同じ業界で、こう使われて、こう成果が出た」という一文は、その説明にそのまま貼れます。

合意の工程は海外のフレームワークにもある。日本は段と部門が多い

社内合意の工程は、日本だけのものではありません。

MEDDPICCのような営業フレームワークは、決裁の手順（Decision Process）や契約手続き（Paper Process）、社内を動かす推進者（Champion）を確認項目に持っていますし、買い手と一緒に決裁までの段取りを書く相互行動計画（Mutual Action Plan）も広く使われています。

違うのは、通す段と部門の数です。同じ調査では、関与部門が2〜4部門にまたがる企業が約8割で、内訳は情報システム45.6%、事業部門37.5%、経営企画・経営管理29.0%。

検討期間は3〜8か月が63.6%を占め、営業が本格的にやり取りを始めた時点で、購買プロセスは平均で約40%進んでいます。

推進者が社内を動かす前提は、日本でも同じです。

ただ、推進者1人が説得して回る段と部門が多いので、確認項目の1行として扱う運用では回りきりません。商談の中で、独立した工程として管理します。

営業ステージとは別に、合意の段を追う

CRM（顧客管理システム）上は「提案済み」でも、買い手の社内では現場が頷いただけで、部門長は様子見、情報システム部門は懸念を残し、法務レビュー待ちで、役員説明は来月、という状態が普通に起きます。

追うべきは営業活動ではなく、「誰がまだYESと言っていないか」です。商談に、営業ステージとは別に2つの項目を持たせます。

決裁の進捗（選択式）：現場が賛成、部長が承認、役員が承認、決裁完了
その段に入った日（日付）：段を更新したときに、営業が一緒に入れる

滞留日数は、この日付と今日の差です。CRMの数式で出しても、週次のレポートで書き出して計算しても構いません。

これで止まっている案件が「稟議2段目で34日滞留」のように見え、着地日の読みが変わります。

この軸で予測を立てる方法は確度90%でも、決裁が止まっている商談はコミットに入れないに書きました。

事例の在庫は、商談中の業種×規模で数える

前例を渡すには、渡せる事例が手元に要ります。在庫は本数ではなく、マスで数えます。

何本要るか。 いま商談中の案件と直近の失注案件を、業種と従業員規模の帯で表に並べます。事例が1本も無いマスが、足りない在庫です。本数が多くても、商談が集まっているマスが空いていれば使えません。
どの粒度で書くか。 1本ごとに、業種、従業員規模、利用人数、運用している部署、比較した相手、社内をどう通したか、を揃えます。買い手が「自社と似ているか」を照合するための項目です。取材で聞く質問は事例記事で聞くのは感想ではなく「自社と似ているか」の材料にまとめています。
掲載の許可をどう取るか。 取材の冒頭で、社名を出せるか、社名を伏せて業種と規模だけ出すか、商談の場で口頭や非公開資料としてだけ使うか、を確認します。社名が出せなくても、業種と規模が書ければ照合には使えます。
誰が持つか。 マスの一覧と、各事例の許可の範囲を1枚の表にして、営業企画かマーケの担当者1人が持ちます。営業は受注のたびに、取材を頼めそうな顧客を挙げます。取材は顧客の時間を使うので、依頼の段階で何を聞くか、どこまで公開するかを先に伝えます。

外資系の企業で日本の顧客がまだ少ないうちは、海外の事例を出すことになります。

海外企業の事例を、日本の買い手が「似た企業」と見るかどうかは、この調査では聞いていません。初回商談で、何と比べて判断するかを聞いて確かめてください。

根回しを「設計された動き」にする

社内合意の支援は、営業個人の勘ではなく、プロセスとして設計します。

選定と契約の間に「社内合意形成」という工程を1段追加し、次を営業の標準動作にします。

関与する部門と役職を洗い出す。それぞれが「まだ口にしていないNO」を特定する。稟議書のたたき台と、相手の業種・規模のマスに入る事例を1枚にまとめて渡す。

これは追加のおまけではなく、日本で勝つための工程そのものです。

日本の商談プロセスをどう組み直すかは、レベニューアーキテクチャの考え方を土台にすると整理しやすくなります。

よくあるつまずき

比較表と事例の、どちらかに寄せる。 比較表は外されないため、事例は残るためにあります。機能不足が外す理由の1位である以上、比較表を捨てれば先に外されます。比較表を相手の社内で使われる形にする方法は営業が作った競合比較表は、たいてい相手の社内で使われないにあります
窓口担当者を意思決定者だと思い込む。 関与部門が複数にまたがるため、窓口が熱心でも、他部門が残したNOで案件は止まります。熱意ではなく合意の広がりを見てください
「持ち帰って検討します」をそのまま待つ。 待っている間、担当者は上の段に説明する材料を自分で集めることになります。持ち帰りの後に何を渡すか、稟議書のたたき台と該当するマスの事例を、待つ前に決めておきます

日本の大型商談では、機能は外されないための条件で、似た規模・似た業界の前例は候補に残るための条件です。だから比較表と並べて事例の在庫を揃え、機能提案とは別に社内合意形成の支援を1工程として組み込みます。