データ・KPI

営業増員の判断は、商談の待ち日数を3つに分けてから

営業増員の判断を、商談期間の長さと「人が足りない」という声だけで決めると、増やしても商談が短くならないことがあります。今年閉じた商談を開いて、空いた日数を「営業の手待ち」「自社の社内承認待ち」「買い手の社内待ち」に分けると、来期の予算を営業に置くか、承認経路か、買い手の稟議材料に置くかが決まります。

クロスセルの提案先は、顧客×製品の表で決める

クロスセルの提案先は、製品の活用率だけでは決まりません。顧客を行、製品を列にした表に、未契約の製品が解く業務がその顧客にあるかときっかけを残し、顧客が実施を確かめた時点で提案します。まず30社を表計算で回し、活用率のリストと1四半期並べて比べます。

システム導入の効果測定は、稼働前の数字で決まる

システム導入の効果測定は、稼働後に始めても前後を比べる土台がありません。新しいシステムのレポートは稼働後のデータしか持たないからです。変えたい業務を1つに絞り、1件の定義と始点・終点の記録を決めて、移行作業が始まる前に測っておく。比べる日と見直す条件も、そのとき稟議に書きます。

コンテンツ制作のリードタイムは、待ち日数で測る

コンテンツ制作のリードタイムは、作業日数ではなく待ち日数で測る。企画から公開までの日数を「作業した日」と「待っていた日」に分け、誰を何を待っていたかを既存の記録から書き出すと、最初に直す1か所を決められます。

営業の数字の会議は、一覧を眺めず受注1件と失注1件を開く

月次の営業会議が「先月はこうでした」で終わるのは、一覧から始めているからです。受注1件と失注1件だけを開き、理由を言葉にして、来月の打ち手を1つか2つ決める。私たちが自社の振り返りで使っている30分の型と、それを営業の会議に移すときに変える3つの点（選び方、担当者の守り方、聞くこと）を書きます。

リード数とは？3つの線で数え方を揃える

リード数とは、社内で「数える」と決めた条件を満たした見込み客の件数です。単位・入口・除外と締めの3つの線を決めれば、部署ごとに数字が食い違う問題は止まります。国内調査3件にもとづく手順です。

受注率が落ちた原因は、新しい競合が載っていない比較表だった

半年前に作った比較表を、営業チームは見直さずに使い続けていました。新しく増えた競合は、表に載っていません。提案の型や比較表に、どの商談で使ったかを記録する項目と、測り直す条件を最初から付けておく手順を書きます。

経営会議の指標を3つに絞る前に、外す7つの持ち主を決める

経営会議から外す指標にも、担当者と確認する日を決める。会議の資料を減らすことと、監視をやめることは分けて判断する。

入口の数字で「効果が出ています」と報告すると、翌月に訂正が必要になります

入口の反応と、受注への効果は分けて報告する。受注・失注が確定していなければ途中経過とし、確定した案件も施策との関係を確かめる。

「データが揃ってから」に、再開日と確認する人を決める

保留にするなら、再開を判断する日、必要なデータ、確認する人を決める。その日までに揃わなかった場合の扱いも残す。

どの施策の受注かを30分議論しても、来月の予算は変わらない

貢献度の配分を議論する前に、どの予算判断に使うかを決める。まず施策と商談のつながりを残し、記録で説明できる範囲を明らかにする。

先月報告した商談化率が、今月見たら変わっていた

現在のレコードを使うレポートは、後日の更新で過去の値も変わる。確定値として扱う数字は、締め日と保存の担当者を決める。

解約率が悪化したと報告が来て、金額で見たら増えていた

社数ベースの解約率、金額ベースの解約率、拡張を含む維持率を、同じ期間で並べる。それぞれの分母も明記してから、対策を決める。

受注率が上がったのに売上が下がったときに見る3つの数字

受注率だけが改善して売上が落ちるのは、珍しいことではありません。受注率は比率であり、金額を説明しないからです。商談数・受注率・平均単価の3本を同じ期間と同じ母集団で並べ、どの変数が動いたのかを確かめる手順を解説します。

ダッシュボードを増やす前に、判断基準を1行決める

画面を増やしても「で、この数字は良いのですか」という問いは消えません。指標が足りないのではなく、いくつなら何をするかが書かれていないためです。指標を減らし、残した指標に判断基準を1行付ける手順を解説します。

商談化率が部署ごとに違うのは、母数の定義がずれているから

転換率を比較する前に、分子・分母に何を含め、いつの時点で数えるかを文書で揃える。

解約率を平均で出して疑われたら、中央値の前に「何の平均か」を確かめる

平均が実態からずれるなら中央値を、という話はよく聞きます。ただ、自社の解約率は1つの比率で、中央値を取る分布がありません。業界の平均解約率と自社の解約率を分けて読み、中央値が効く指標と効かない指標を見分けて、報告を組み直す手順を書きます。

リード数の定義が部署ごとに合わないときの揃え方

リード数の定義が部署ごとに合わず、マーケの報告と営業の集計で数字が食い違うのは、集計ミスではなく定義のずれが原因です。揃わない本当の理由は、各部門の評価がその数字に紐づいていることにあります。最終決定者の置き方、評価の付け替え、CRMでの数え方、過去の数字の扱いまで、定義を1つに揃える手順を書きます。