解約率が悪化したと報告が来て、金額で見たら増えていた

「解約率が悪化しています」という報告が上がってくる。数えているのは、たいてい離れた会社の数です。

同じ期間を金額で見ると、既存顧客からの売上はむしろ増えていることがあります。どちらの数字も正しい。

ただし、この2つはまったく別の打ち手を指します。

同じ調査の中に、逆向きの数字が並んでいる

クラウドサーカスの「Fullstar カスタマーサクセス実態調査 第2弾（2025年版）」は、この構造がそのまま出ている例です。調査は2025年8月15〜18日、公表は2025年9月25日、対象はB2Bの情報通信業でカスタマーサクセス・サポートに従事する200名。

カスタマーサクセスのツールを売る事業者による自社調査である点は差し引いて読む必要があります。

この調査は、**平均月次解約率3.01%と平均NRR（既存顧客からの売上維持率）102.1%**を並べて公表しています。

前者は社数を数えた数字です。毎月3%ずつ顧客が離れている。

後者は金額を数え、しかも追加購入や増席を含めた数字です。既存顧客からの売上は前年より増えている。

同じ200名の回答で、同じ期間の話です。片方だけを会議に持っていけば、正反対の結論が出ます。

なお解約率の分布は「1%以下」が45%、「10%以上」が9%で、平均3.01%は上位の外れ値に押し上げられています。この読み方は解約率を平均で出して疑われたら、中央値の前に「何の平均か」を確かめるに書きました。

3つの数字は、別のものを測っている

解約を測る数字は、実務上3本あります。名前が似ているので混ざりますが、測っている対象が違います。

1. 社数ベースの解約率：何社が離れたか。分母は期首の顧客社数
2. 金額ベースの解約率：いくら失ったか。全解約だけでなく、契約が続いたまま減額されたぶんも含む
3. 拡張込みの維持率（NRR）：既存顧客からの売上が前年比でどうなったか。追加購入と増席で埋めた後の数字

3番だけを見ていると、失った量が見えません。

海外の調査ですが、Benchmarkitの「2025 SaaS Performance Metrics」（2025年5月発行、対象は2024年度）では、NRRの中央値が101%（この設問の有効回答228）、拡張を外したGRR（既存収益の維持率）の中央値が88%（有効回答225）でした。

つまり「維持できている」ように見える集団でも、既存収益は毎年12%消えており、その穴を既存顧客への追加販売で埋めています。

この調査は表紙に総回答数583とありますが、指標ごとの有効回答はこれよりかなり小さく、583で引用すると誤りになります。

どちらが悪いかで、打ち手は逆になる

3本を並べると、直す場所が自動的に決まります。

社数ベースが悪く、金額ベースは軽い場合。 小口の顧客が抜けています。まず疑うのは、入口と最初の90日です。価格改定や競合への乗り換えでも同じ形になるので、解約理由で切り分けてから、誰に売るかの定義と導入直後の支援の型を見直します。入口が原因なら、カスタマーサクセスの増員ではなく、営業のターゲット定義から入る場面です。

金額ベースが悪く、社数ベースは軽い場合。 大口が1社抜けたか、減額されています。まず疑うのは、その1社の中で使っている人が少なく、関係が担当者1人に乗っていたことです。直す先は解約防止の施策ではなく、1社あたりの利用部署数と、承認者が代わったときに誰が残るかです。

両方軽いのにNRRが100%を割る場合。 失ってはいないが、増えていません。拡張を売る設計が無いだけなので、解約対策に予算を付けても何も起きません。

「解約率が悪化した」という一言では、この3つを区別できません。だから会議で打ち手が決まらず、たいてい「カスタマーサクセスを強化する」に着地します。

並べる前に揃える3つ

3本を作る前に、次を決めます。ここを揃えずに出した数字は、翌月に別の数字が出てきます。

1. 分母：期首の顧客社数だけか、期中に契約した顧客を含めるか
2. 期間：月次か年次か。月次の平均を単純に12倍しない
3. 何を解約と数えるか：全解約だけか、減額も1件として数えるか

このうち一番もめるのが1番です。母数の揃え方は商談化率が部署ごとに違うのは、母数の定義がずれているからと同じ手順で決められます。

CRMに置くのは4項目と、金額の履歴

3本を毎月自動で出すには、2つのものが要ります。金額の履歴と、顧客側の4項目です。

先に金額の履歴です。

金額ベースの解約率とNRRは、期首時点の契約金額と、期中の減額・増額の記録がないと計算できません。CRM（顧客管理システム）の契約金額が今の値だけなら、過去のある時点の金額は戻せない。

毎月月初に契約金額を写し取って残すか、契約の明細を履歴として持つ仕組みを使うか、請求システムから金額を連携するか、どれかを先に決めます。ここが無いと、社数ベースしか作れません。

そのうえで、顧客側に置く4項目です。

• 更新日：これが空欄だと、そもそも分母を作れません
• 解約理由（選択肢は5個前後）：自由記述にすると集計できず、翌年も同じ理由で失います。ただし常に必須にはしません。解約の手続きに進めるときの条件として入れてもらいます。契約中の顧客に解約理由の答えはないからです
• 最終利用日：人が入れる項目ではありません。プロダクトの利用ログから連携し、どこから、どの頻度で更新するかを決めておきます。連携が無い会社では空のままになるので、その場合は外して始めます
• 利用部署数または利用者数：金額ベースの悪化を予測する際の確認項目

更新日の一定期間前に監視を強め、利用の低下と満足度の低下が重なった時点で高リスクとして扱う。

ルールはこれだけで足ります。項目を増やすほど入力されなくなります。

なお、最初から経営の画面に常設する必要はありません。更新日と解約理由が埋まっていて、金額の写しが毎月残っていれば、手作業で数えられます。毎月の手作業が回らなくなった時点で、画面にします。

解約率は1つの数字ではない。社数・金額・拡張込みの3本を、同じ期間・同じ分母で並べるまで、増減は打ち手を指さない。

今日できることは、直近12か月について3本を1枚に書き出すことです。どれか1本が作れないなら、作れない理由がそのまま最初に直す場所になります。

受注をゴールに置かず、維持と拡大まで一続きで設計する考え方はレベニューアーキテクチャとはにまとめています。

関連する記事

3本を並べる前に、平均で報告していないかを確かめてください。解約率を平均で出して疑われたら、中央値の前に「何の平均か」を確かめるに、分布が偏った指標の報告の仕方を書いています。

同じカテゴリの記事は「データ・KPI」にまとめています。