データ・KPI

リード数の定義が部署ごとに合わないときの揃え方

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公開 2026年7月23日更新 2026年10月17日

経営会議で、マーケティングは「先月のリードは300件」と報告し、営業は「120件しか来ていない」と言う。

どちらも嘘をついていません。「リード」という言葉が、部署ごとに別の意味で使われているだけです。

なぜ数字がずれるのか

ずれ方には典型的なパターンがあります。

冒頭の300件と120件のような差は、この3つを1本ずつ分けて見ると説明がつきます。

資料ダウンロードを入れるかどうか、いつの時点で締めるか、同じ人の複数回を何件と数えるか。線を1本ずつ揃えるたびに、差のどこが何から来たのかが言えるようになります。

線を1本揃えるたびに、差のどこが何から来たのかが言えるようになる。

リード数の数え方そのもの（単位・入口・除外と締め）はリード数とは？3つの線で数え方を揃えるで整理しています。この記事は、その定義を社内でどう決め切るかの話です。

それでも定義がなかなか揃わないのには、理由があります。マーケの評価はリード数に、営業の評価は受注に紐づいています。

線を狭めればマーケの数字は減り、広げれば営業の手間が増えます。

定義の会議は、実は評価の会議です。

問題の本質は、ダッシュボードでもツールでもありません。

定義が揃っていない状態でダッシュボードを作ると、「どちらの数字が正しいか」の議論が毎月発生し、数字そのものが信用されなくなります。 ここまで来ると、データを見て判断する文化自体が壊れます。

1. 主要指標を5つに絞り、それぞれの「定義シート」を作る。 指標名、母数の条件、集計時点、重複の扱い、除外条件、そして「この数字を正とするシステム」を1枚に書きます。

リード、商談化、受注、単価、解約。まずこの5つで十分です。

2. 最終決定者を1人置き、代表で一度に決める。 マーケ、営業、CSの代表を同じ会議に集めます。

ただし代表が合意しても、部門長が後から覆すことがあります。割れたときに決める人（CRO、営業とマーケの両方を見る役員、経営企画など）を、会議の前に1人決めておきます。

合意した定義シートには、代表と最終決定者の承認を残します。

3. 定義を変えたら、目標と評価も同じ日に付け替える。 ここが決裁者の仕事です。リードの線を狭めて300件が120件になるなら、マーケの目標も同じ線で引き直します。

評価が古い定義のまま残っていると、現場は新しい定義を使いません。定義シートと評価の基準を、同じ承認で通します。

4. 「正」とするシステムと、数える場所を1つ決める。 同じ指標がCRM（顧客管理システム）とスプレッドシートの両方にある場合、必ずずれます。

どちらを正とするかを決め、もう片方は参照のみにします。

CRMの中でも、何を数えるかで数字は変わります。コンタクトの作成日で数えるのか、ライフサイクルステージがリードになった日か、フォームの送信日か。

重複の扱いも、ツールの仕様と設定で自動的に決まっている部分があります（HubSpotかSalesforceか、どう設定しているかによって違います）。

定義シートには「どのオブジェクトの、どの日付項目で数えるか」まで書き、実際の画面で同じ数字が出ることを確かめます。

5. 過去の数字の扱いと、変更のルールを決める。 定義を揃えた初回が、一番大きな変更です。経営会議にこれまで出してきた数字と、新しい数字が合わなくなります。

切り替えの日で線を引き、その前後1四半期は旧定義と新定義の両方で数えて並べます。経営会議には「定義を変えた。旧定義なら何件、新定義なら何件」と両方を出し、差の理由を1行添えます。

過去の数字を新定義で再計算するかどうかは、元データが残っているかで決めます。残っていなければ、再計算せず切り替え日以降だけを比べると明記します。

その後の変更は、見るのは毎週、変えるのは四半期の切り替わりのみ。変更履歴を定義シートに残します。

指標を測る前に、母数の定義を関係者で1つに揃えます。ツールもダッシュボードもその後です。