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クロスセルの提案先は、顧客×製品の表で決める

用語

CRM（顧客管理システム）

公開 2026年11月2日

「同じ会社の別チームなのに、なぜ二度も同じ説明をさせるんですか」

複数の製品を売るSaaSで、顧客がときどき口にする一言です。

製品Aの導入が終わる。担当が変わる。引き継ぎメモは3行。半年後、製品Bの担当者が「ご紹介」の面談に来て、業務の背景を最初から聞き直します。

クロスセル（契約中の顧客に別の製品を売ること）が押し売りに聞こえるのは、話し方だけの問題ではありません。相手の業務を知らないまま提案先を選び、知らないまま会いに行っているからです。

活用率が示すのは、次の製品の必要性ではなく製品Aの定着

提案先のリストは、製品Aの活用率が高い順に作られがちです。よく使っている顧客なら関係も良く、話を聞いてもらえます。

その意味で、活用率は必要な条件です。ただ、十分な条件ではありません。活用率が示しているのは製品Aの定着で、製品Bが解く業務がその顧客にあるかどうかではないからです。

勤怠管理の製品をよく使っている会社でも、採用の管理を社内で持っていなければ、採用管理の製品を話す相手がいません。空振りが続くと、製品Aの担当者は紹介に慎重になるでしょう。自分の顧客との関係を守りたいからです。

既存顧客の売上を保つこと自体、当たり前ではありません。クラウドサーカスの「Fullstar カスタマーサクセス実態調査 2025年版」（2025年8月、B2Bの情報通信業でカスタマーサクセス・サポートを担当する200人）では、NRR（解約・減額と追加購入を合わせた、既存顧客の売上の増減率）の平均が102.1%で、100%未満の回答は38.4%でした。

担当者の回答で、解約や減額も混ざっています。カスタマーサクセス向けツールの提供会社の調査でもあり、クロスセルのやり方との関係はこの調査からは読めません。4割弱が既存顧客の売上を保てていないと答えた、という規模感としてだけ見てください。

表を作ると、空いているのは契約の欄ではなく業務の欄だと分かる

作るのは表1枚です。行に顧客（会社）、列に製品を並べます。営業の世界で白地分析と呼ばれる形ですが、未契約の欄を4つに分けます。

業務あり：その製品が解く業務を社内で持っている
外部委託：業務はあるが、外部に任せている
業務なし：その業務が無い
不明：分からない

ふつうの白地分析は、契約のない欄をそのまま売り先と呼びます。でも空き欄には、買う理由のある顧客とない顧客が混ざっています。

試しに10社で作ってみてください。未契約の欄の多くが「不明」になると思います。提案が足りない以前に、業務があるかどうかを会社として知らない。ここが出発点です。

「不明」は導入の引き継ぎで減らし、別部署の業務は紹介で埋める

顧客の業務を一番深く聞いているのは、導入の担当者です。ところがその話は、3行の引き継ぎメモで消えます。

製品ごとの責任者が、自分の製品の列に問いを1つだけ書きます。「採用の管理は社内で回していますか、外部に任せていますか」くらいで十分です。

導入の担当者は導入完了の時点で、他の製品の問いに答えます。残すのは3つです。

業務の有無
その業務を持つ部署と人
何が起きたらその業務に手当てが要りそうか（きっかけ）

導入の会話で分かることだけ書き、分からなければ「不明」にします。知らないことを必須にすると、もっともらしい「業務なし」が並ぶからです。

製品Aと同じ部署の業務なら、これでかなり埋まります。別の部署の業務は、導入の会話には出てきません。そこは現担当が定例の面談で、「この業務はどなたが見ていますか」と部署の人を1人教えてもらいます。聞くのは面談ごとに1列だけです。

引き継ぎに足すのは、読む人と使う時点が決まっている欄だけです。「引き継ぎの項目を増やしても、毎回こぼれるのは同じ1か所です」で残すのは今の契約が社内で何として通ったかで、ここで残すのは次の契約の手がかり。読むのは製品Bの担当者です。

提案を出すのは、顧客が実施を確かめた時点

「業務あり」の顧客全員に連絡すると、活用率の順に作ったリストと同じことが起きます。効くのは、きっかけの欄です。

「来期に拠点を増やす」「採用の委託契約が3月で切れる」。顧客が自分の言葉で話したことを、そのまま残します。考え方は「失注した商談は、戻る条件をつけて閉じる」と同じです。

きっかけには、未発生・確認済み・消滅の状態と、次に確かめる日を持たせます。確かめる日は、予定そのものの日ではなく、顧客の社内検討や予算の締めより前に置きます。委託が切れてから行っても、後の判断はもう済んでいるからです。

現担当が定例の面談で確かめ、顧客が「やります」と言った時点で「確認済み」にします。提案を出すのは、ここからです。

活用率は、除外の条件として残します。製品Aが定着していない顧客、未解決の問い合わせや障害を抱えている顧客、解約の相談中の顧客には提案を出しません。

最初の連絡は、現担当から紹介の形で入れます。製品Bの担当者は面談の前に顧客の行を読み、書いてあることを聞き直しません。「二度も説明させるんですか」は、ここで止まります。

30社を表計算で回し、活用率のリストと1四半期比べる

いきなりCRM（顧客管理システム）に項目を作りません。表計算で、更新の近い30社から始めます。「契約中」の欄だけは契約の記録から毎月丸ごと貼り替え、人は触りません。解約した製品の業務の欄は「不明」に戻し、解約後しばらくは提案から外します。

持ち主はカスタマーサクセスの責任者です。導入完了の条件に入れるのは「業務の有無」だけで、これは導入の責任者と合意して決めます。部署やきっかけは分かったときに書きます。

この1四半期、今の活用率のリストは止めず、並べて走らせます。比べるのは2つのリストそれぞれの、提案した件数、商談になった割合、受注の割合です。

正直に言うと、提案の件数は減ります。事業の責任者が先に決めておくことは1つで、四半期の終わりに商談化率と受注率で比べ、どちらを続けるかです。活用率のリストのほうが勝つ会社があれば、それで構いません。うちの製品群はそういう買われ方だと分かります。

提案から作った商談には、種別「既存顧客クロスセル」と紹介した人を入れ、新規のレポートと分けます。製品Aの活用率だけが目標の担当者には他の欄を埋める理由がないので、紹介から生まれた商談を紹介した人の成果にも数えます。「今期は予算がない」と言われた商談は失注にせず保留にし、次に確かめる日を予算を決める時期の前に置きます。

列が定着して比較でも勝ったら、CRMに移します。「顧客×製品」を1件にするカスタムオブジェクトが素直です（HubSpotは使えるプランが限られるので要確認）。製品が3つでも、契約状態、業務の有無、担当部署と人、きっかけ、状態、確認日を項目で持つと18欄になるからです。移す前に、導入完了を起点にした自動化、会社レコードの更新で動く自動化、HubSpotとSalesforceを併用している場合はどちらを正とするか、製品Bの配信が未契約の顧客に届いていないかを確認します。

受注の先まで一続きで設計する考え方は「レベニューアーキテクチャとは」に置いています。

採らなかった案

利用ログからスコアを作り、提案先を機械で選ぶ案は採りませんでした。ログで分かるのは製品Aの中のことで、別の製品の業務の有無は出てきません。

全製品を1人の担当者に持たせる案も外しました。製品ごとの分業は悪くありません。問題は、部門をまたいだ瞬間に顧客の話が消える構造です。

顧客に一斉アンケートを送る案も外しました。窓口の人は別の部署の業務まで答えられません。その部署の人を教えてもらうほうが確かです。

クロスセルの提案先は、活用率だけでは決まらない。顧客×製品の表に業務の有無ときっかけを残し、顧客が実施を確かめた時点で、記録を読んだ担当者が提案する。

今週、更新が近い顧客を10社選んで、表を手で作ってみてください。たぶん、思ったより白い表になります。次の四半期の提案リストより先に、そこを埋めるのが近道です。