稟議のたたき台は、相手が数字を差し替えられる形で営業が渡す

「いい話でしたね」で終わった商談が、そのまま稟議に上がらずに消えます。

担当者は乗り気でした。資料も送りました。それでも動きません。

予算の凍結や優先度の変更で止まる案件もあります。ただ、こちらで打てる手が残っている案件も多い。担当者が、自分の会社の稟議書を書けないケースです。

営業側がたたき台を書いて渡してください。承認は、熱意ではなく文書で動きます。

ただし渡すのは完成した稟議文ではなく、相手が自分の数字に差し替えられる骨組みです。

相手は、あなたの商品の稟議を書いた経験がない

稟議書は、書き慣れた人が書いても重い作業です。

弁護士ドットコムのプロフェッショナルテック総研が2024年9月25日から10月31日にクラウドサイン利用者312名へ実施した調査では、稟議の仕組みに課題が「ある・多少ある」と答えた人が65.2%でした。

具体的な課題の1位は「承認完了までに関わる人が多すぎる」41.0%、2位が「稟議書作成前の相談や根回しに時間がかかる」35.9%、3位が「稟議書の作成が必要となる対象範囲が広すぎる」31.6%です。

この調査の回答者は電子契約サービスの利用者で、社内手続きのデジタル化が進んだ企業に偏っています。実態はこの数字より重いと考えるのが妥当です。

つまり、あなたの担当者は、自分の通常業務に加えて、初めて扱う商材の投資判断を、複数の部門に説明できる文書に落とす作業を求められています。

締切もありません。後回しになるのは合理的です。

資料を送ることと、たたき台を渡すことは別の作業

提案書とサービス資料を送っただけでは、担当者の作業は1ミリも減りません。翻訳の手間が増えるだけです。

たたき台とは、相手の稟議書の枠に貼り付けられる粒度の文章を指します。

ここで1つ、気をつける数字があります。

IDEATECHと北川裕康氏の共同調査の第2弾（2026年5月25〜26日実施、有効回答330、パネル型）で「判断材料として助かったコンテンツ」を聞くと、1位はROI計算シミュレーター55.4%、「稟議申請サポート資料」は14.2%でした。

完成した稟議文を渡しても、使われるとは限りません。

使われるのは、相手が自分で数字を動かせる材料です。だから、たたき台は文章を書き切らず、相手の数字を入れる欄を残します。

この調査は順位と桁感として読んでください。

ConsilegyのCRM（顧客管理システム）設計では、この工程を「稟議支援」という独立したワークフローとして持ちます。

ただし、記録のために新しい項目をいくつも作る必要はありません。項目を足すほど、営業の入力は増えます。

持たせるもの	置き場と型	誰が入れるか	いつ求めるか
承認がどの段まで進んだか	項目を作らない。取引の「決裁の進捗」の欄1つで持つ（現場が賛成／部長が承認／役員が承認／決裁完了）	担当営業	稟議に入る段へステージを進めるとき
次に相手に確かめること	項目を作らない。標準項目の「次のステップ」に書く	担当営業	相手とやり取りするたびに更新
顧客内締切	新しい日付項目	担当営業が相手に聞いて入れる	稟議に入る段へステージを進めるとき
推進者支援度	新しい選択式項目（情報をくれる／社内で説明してくれる／稟議を起票してくれる）	担当営業が判定し、週次の商談レビューでマネージャーが確かめる	同上
送付資料	項目を作らない。メールと添付の活動記録で足りる	担当営業	送ったとき
たたき台（ROI仮説を含む）	項目を作らない。たたき台そのものを商談に添付する。渡したかどうかは添付の有無で分かる	担当営業	渡したとき

承認の段を、稟議支援のために別の欄で持たないでください。同じ承認の話を2つの欄で持つと、どちらかが古くなります。

決裁の進捗の欄を予測にどう使うかは確度90%でも、決裁が止まっている商談はコミットに入れないに書いています。

新しく作るのは顧客内締切と推進者支援度の2つです。

どちらも商談を作った時点では答えが分かりません。だから作成時の必須にはせず、ステージを進める条件として求めます。

このうち最も抜けるのが「顧客内締切」です。こちらの四半期末は記録されているのに、相手の予算サイクルと稟議の締切日は誰も聞いていません。

たたき台に入れる4つの要素

書く順序は、相手の社内で反対が出る順です。

1. 導入しない場合に何が続くか：現状維持のコストを、相手の数字で書きます。導入効果より先にこれを置きます
2. 比較した他社と、外した理由：相見積もりの体裁を、相手の代わりに整えます。ここが無いと差し戻されます
3. 想定される反対と、その回答：情報システム部門のセキュリティ、法務の契約条項、経理の支払条件。営業が直接会えない部門ほど、文書だけが先に届きます。傍証として、ProFutureとマクロミルが2026年2月3日から4日にBtoBマーケティング業務従事者103名へ実施した調査では、外部から接触しにくい「聖域部門」の上位は経営企画室29.1%、情報システム部門27.2%、人事・総務部門23.3%でした。回答者は売る側のマーケティング担当者の自己申告で、買い手の稟議でどこが止めるかを測った数字ではありません
4. 稼働までの日数と、自社側の作業量：誰が何時間使うのかを書きます。ここが空白だと、決裁者は最悪値を想定します

同じ調査では、決裁権を持つキーマンに「十分にアプローチできている」と答えた企業は9.7%でした。これも売る側の自己評価で、母数は103名と小さい点に注意が必要です。

ただし、決裁者に直接会えない前提で商談を設計する必要があることは、この数字が無くても現場の実感と一致します。

稟議が止まるのは相手の熱意の問題とは限りません。稟議書に書く材料、それも自分の数字に差し替えられる材料が、相手の手元に無いことがあります。

今週、3か月以上動いていない商談を3件開いてください。そのうち、こちらが稟議のたたき台を渡した案件が何件あるかを数えます。

ゼロなら、相手の予算や優先度を疑う前に、こちらで打てる手が少なくとも1つ残っています。

承認の進み方を収益の構造としてどこで測るかは、レベニューアーキテクチャとはにまとめています。

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