組織・運用定着

CRMの見直しは、要件定義書の前提を読み直す

CRMの見直しは、項目の棚卸しより先に、導入時の要件定義書の前提を読み直すところから始めます。売る相手、売り方、担当、数字を使う会議の4行を、直近の受注10件と会議資料の事実と並べる。変わった前提ごとに直す場所を1つ決め、読み直す持ち主は検収の日に、過ぎていれば今回の読み直しで決めます。

レビューの属人化は、毎回の指摘を問いにして手放す

レビューの属人化は、レビュー役が毎回口で言っている指摘を、合否を付けられる問いの形で書き出すところから解けます。一次判定は仕組みか担当者に渡し、問いにできない判断だけを人が持つ。自社のLinkedIn投稿で1本4〜6回の赤入れが月1回の振り返りになった事例と、商談やCRMのレビューに当てはめるときの線引きです。

SFAの入力を人事評価に使うか、先に書いて渡す

SFAの入力を人事評価に使うのか使わないのかが書かれていないと、現場は最初の数回の会議で管理職がどう使ったかから判断し、悪い知らせを書かなくなる。記録ごとに使う場と使わない用途を1枚に書いて渡し、会議の問い方をそれに合わせる。

現場がKPIを見ないのは、明日の行動に訳されていないから

毎回「数字を見て」と言っても現場がKPIを開かないのは、意識の問題ではありません。月次売上達成率のような結果の数字を、明日の行動に訳さずに渡しているためです。国内の調査と、指標を訳して現場と確かめ、絞り込む手順を整理します。

「上が決めたから」で入れたツールは、推進役の異動で止まった

推進役が異動しても運用を続けられるよう、現場が使う理由と、会議・入力・判断の引き継ぎ先を異動前に決める。

CRM導入の進捗報告を月次にすると、現場は例外を作る

定着プロジェクトの報告頻度は、上に進捗を見せるためではなく、現場が自分の権限では決められない1件を何日待たせるかで決まります。待たされた分は、例外運用になってそのまま残ります。キーウォーカー（n=1,034）と稟議の実態調査（n=312）を手がかりに、報告の設計を書きます。

「前のやり方に戻したい」に可否で答えると、二重帳簿が始まります

「前のやり方に戻したい」と言われたら、旧運用でできていた仕事を聞く。新運用で引き受ける範囲、担当者、対応日を決めて返す。

反対する人を呼ぶのは、まだ変えられるものが残っているとき

意見を求めるなら、その人が変更できる範囲を先に示す。必須項目や入力のタイミングなど、まだ決められることがある段階で参加してもらう。

旧システムの停止には、期限と終了条件を決める

並行稼働には期限と停止条件の両方を決める。必要な業務を新システムで行えるか確認し、旧システムは書き込み停止から進める。

稼働後2週間のフォローを「質問受付」にすると、定着は止まる

CRMの稼働日でプロジェクトを終えると、2週間後には自己流とExcel回帰が始まります。質問を待つのではなく、入力データを毎日見て詰まりを直しに行く。稼働後2週間の動き方を解説します。

CRMの推進担当に必要なのは、操作知識と運用を変える権限

推進担当には、操作知識に加え、会議の資料と運用ルールを変えられる権限が必要である。営業側の責任者と管理者の役割を分けて決める。

ログイン率だけでは、CRMの定着は分からない

定着の報告にログイン率を使うと、ほぼ確実に高い数字が出ます。画面を開いた回数を数えているだけで、その画面から何が決まったかを数えていないためです。定着を判断の数と記録の鮮度で測り直す手順を書きます。

マニュアルを作るより、週次会議の議題を変えるほうが効いた

入力した情報を、商談準備や週次会議で使う。操作の説明に加えて、記録が実際の判断に使われる場を作る。

導入研修をやったのにツールが使われないときの立て直し方

導入時に丁寧な研修をしたのに、3か月後には使われていない。研修だけで定着はしませんが、使う場と返すものを決めたうえで研修をやり直すなら、直すのは質ではなくタイミングです。運用開始後に分けて繰り返す組み方と、誰が回し何で測るかを書きます。