営業・商談管理

営業の属人化は、トップ営業の受注3件を開いて解く

用語

CRM（顧客管理システム）

公開 2026年10月31日

いちばん売っている営業が、退職の相談に来る。

慌てて「引き継ぎ期間中に、ノウハウをまとめておいてほしい」と頼みます。1か月後に出てくるのは、担当顧客の一覧と、挨拶回りの予定と、「お客様の立場に立って考えること」と書かれた数行のメモです。

本人が手を抜いたわけではありません。「ノウハウをまとめて」と頼まれて書けるのは、たいてい一般論だけなんです。判断は、個別の商談の中にしか残っていません。

「コツは何ですか」と聞いても、判断は出てこない

成果を出している人ほど、自分が何を見て動いているかを言葉にしていません。毎回考えずにできるから、成果が出ているとも言えます。

だから「コツは？」と聞くと、「相手の温度感を見る」「タイミングを外さない」と返ってきます。間違ってはいない。でも、それを聞いた若手が明日どの商談で何をすればいいかは、分からないままです。

この状態は珍しくありません。サンクスラボキャリアの調査（2025年12月、社員100名以上の企業の営業・インサイドセールス担当者1,014人）では、トップ営業のトークや商談パターンの共有状態について、「一部共有されているが属人的」が46.5%、「ほとんど共有されていない」が23.8%で、合わせて7割でした。後者2つを選んだ人に課題を聞くと、「営業ノウハウが個人の経験や感覚に依存している」が59.4%、「トップ営業が忙しく、共有の時間が取れない」が27.4%です。

「ノウハウをどう整理・仕組み化すればよいか分からない」も30.2%ありました。担当者本人の認識を聞いた調査で、頼み方を比べたものではありません。ただ、時間が取れないことと、やり方が分からないことが並んで挙がっています。本人に任せる形のままでは、どちらも解けません。

聞くのは、受注した商談で「その日に何を見て進めたか」

やり方を変えます。本人に書いてもらうのをやめて、聞き手が商談を1件ずつ開きます。

選ぶのは、本人がここ半年で受注した商談を3件。できれば、規模や業種の違うものにします。加えて、同じ時期に止まったか失注した本人の商談を1件。勝った理由は、負けた商談と並べたときに一番はっきりするからです。

顧客管理システムでその商談の活動の履歴とステージの変更日を画面に出し、ステージが動いた日ごとに聞きます。

この日、ステージを進めたのは何を見たからですか
それが無かったら、進めずに何をしていましたか
この連絡をこの日にしたのは、何があったからですか

「なぜ」ではなく「何を見て」と聞くのがコツです。「なぜ」と聞くと、また一般論に戻ります。「何を見て」なら、「相手の部長が次回から同席すると言った」「見積の宛名を部署名から社長名に変えてほしいと言われた」のような、観察できる事実が出てきます。

半年前の商談だと、後からつけた理由が混ざることもあります。答えが出るたびに、その日の活動の履歴やメールを一緒に探し、記録で裏が取れたものだけを条件の候補にします。

1件30分、合計2時間ほど。聞き手はマネージャーか営業企画で、記録も聞き手が取ります。本人に宿題を出さないので、忙しさを理由に止まりません。

出てきた判断は、3つの置き場所に分けて残す

聞き取ったメモを読み返すと、判断はだいたい3種類に分かれます。置き場所もそれぞれ違います。

ステージを進める条件。 「相手の上長が同席する次回の日程が決まるまで、見積を出さない」のような判断です。これはステージの完了条件として、ステージ定義の文書に書き足します。顧客管理システムに新しい必須項目は作りません。入力の時点で確定しない項目を必須にすると、とりあえずの値で埋まるだけだからです。

動くきっかけ。 「相手の会社が中期計画を発表した週に連絡する」「担当者の異動を知ったら、後任への挨拶の前に前任に一言入れる」のような判断です。きっかけは社外の出来事なので、システムが自動で拾うことはできません。担当営業が気づいた時点で、テンプレートから手でタスクを作る形にします。マネージャーは、今ある週次の商談レビューの中で、タスクが作られているかを見るだけにします。確認項目を足すなら、同じ数だけ外します。

引く条件。 「2回続けて日程が先方から延びたら、追うのをやめて、次の予算の時期に確認日を置く」のような判断です。この場合、商談は失注にせず保留に移し、確認日を入れて、その日の通知だけを自動にします。予算の時期が来れば戻る商談だからです。日程の延期以外の理由で止まり、失注として閉じるときは「失注した商談は、戻る条件をつけて閉じる」の形で戻る条件を付けます。引く判断が残らないと、ほかの営業は全部の商談を同じ熱量で追い続けます。

例として挙げた条件は、どれも商談の型によって変わります。自社のメモから出てきたものを、そのままの言葉で書いてください。

標準にする前に、ほかの営業の商談で効くかを確かめる

聞き取った判断が、そのまま全員に効くとは限りません。

先に確かめます。過去2四半期の、ほかの営業の商談から、そのステージまで届いた受注と失注を10件ずつ選びます。失注のうち予算の時期が理由のものは外します。判定は聞き手が活動の履歴とメールを読んで行い、「満たした」「満たさない」「記録から判断できない」の3つで付けます。

受注側で多く、失注側で少なければ、標準の候補です。どちらにも同じくらい出ているなら、その条件は勝ち負けを分けていません。10件ずつでは、はっきりした差があるかを見る目安にしかならないことは、承知のうえで使います。「上長が同席した」のように、うまく進んでいる商談の結果として起きやすい条件は、それだけで勝ちの原因とは読みません。記録から判断できない条件が多ければ、次の四半期に新しい商談で記録を取ってから見ます。

本人の人脈や、長年の付き合いがあってこそ成り立つ判断も出てきます。「先方の役員に直接電話して状況を聞く」は、その役員と話せる関係がある人にしかできません。これは標準にせず、顧客ごとに誰が関係を持っているかを、会社のレコードに、関係を持つ社内の担当者として残し（新しい必須項目にはしません）、退職の前に誰に引き継ぐかを決める話として分けます。担当を付け替えるときの注意は「CRMの担当者を一括変更する前に、過去の担当を固定する」に書きました。

標準にする条件は、営業責任者の合意を取って四半期の切り替わりに反映し、反映した日をステージ定義に残します。足すのは完了条件の文書だけで、ステージの名前と並びは変えません。並びを変えると、進行中の商談の付け直しで、ステージに紐づく自動化やレポートが一斉に動きます。反映した後は毎週の商談レビューで使い、条件を変えるのは次の四半期です。

四半期の終わりには、その条件を入れたステージで、ほかの営業の通過率と滞留日数が変わったかを見ます。続けるか、外すかは、その数字を見て営業責任者が決めます。

退職の申し出の後では、たいてい間に合わない

この作業は、辞めると言われてからでは遅い。引き継ぎ期間は、顧客への挨拶と担当の付け替えでほぼ埋まります。

平常時に、トップ営業から始めます。頼み方も変えます。「辞めたときのために」ではなく、「あなたの進め方を、チームの標準にしたい」。自分の判断がステージ定義に入ることは、本人にとっても悪い話ではありません。ここで、本人の評価に響かないことも先に伝えます。失注の商談を開くのは、勝った商談との違いを見るためで、本人を採点するためではありません。

採らなかった案も書いておきます。

商談の録画や議事録をAIで要約し、勝ちパターンを抽出する案は、手間が少なく見えます。ただ、議事録に残るのは「何を話したか」で、「その日に何を見て進めたか」はたいてい口に出していません。要約は、聞き取りの前に商談の流れをつかむ材料として使います。もう一つ、トップ営業に商談へ若手を同席させ続ける案もあります。若手は育ちますが、判断は今度は若手の頭の中に移るだけで、組織には残りません。

営業の属人化は、トップ営業に一般論を聞くのではなく、本人の受注した商談を1件ずつ開き、ステージを進めた日に何を見ていたかを聞くと解ける。出てきた判断はステージの完了条件・動くきっかけ・引く条件に分けて残し、ほかの営業の商談で効くことを確かめてから標準にする。

まずは来週、いちばん売っている人の直近の受注を1件だけ、一緒に画面で開いてみてください。「この日、何を見て進めたんですか」と聞いた最初の答えが、たぶん一番面白いです。