数字が部署ごとに合わない

経営会議の指標を3つに絞る前に、外す7つの持ち主を決める

経営会議の資料から指標を10個から3個に減らしたときに、実際に時間がかかったのは残す3つの選定ではなく、外した7つの行き先でした。持ち主とレビュー時点を決めずに落とした指標が四半期末に会議へ戻ってくる構造と、その防ぎ方を書きます。

入口の数字で「効果が出ています」と報告すると、翌月に訂正が必要になります

効果報告が後から訂正される案件を、報告に使った指標で分けて見ました。ファストマーケティングの2026年5月調査（有効回答432名）では62.0%が「数値上は成果が出ているのに商談・受注に繋がらない」と答え、定期的に測る指標はアクセス数38.4%に対して新規受注金額15.0%、LTVは7.9%です。効果と反応は別のものです。

「データが揃ってから」を判断に変えるのは、再開日を書くことだけです

施策を止めた案件を、再開条件を書いたものと書かなかったもので分けて見ました。IDEATECHと北川裕康氏の調査（2026年6月公表、n=330）では検討の長期化が73.5%、その原因の1位は「経営層の判断待ち」63.6%で、情報収集は45.2%です（n=239）。待ち時間の大半は、データを集める時間ではありません。

どの施策の受注かを30分議論しても、来月の予算は変わらない

展示会かウェビナーか、按分をどうするか。会議で最も時間が溶ける議論ですが、比率が決まっても打ち手はほぼ変わりません。日本のB2B購買の実態（n=330 / n=298）から、按分の代わりに何を決めるべきかを書きます。

先月報告した商談化率が、今月見たら変わっていた

同じ期間・同じレポートなのに、先月報告した商談化率と今月の数字が合わない。原因はレポートの不具合ではなく、レポートが過去を「いまのデータ」で毎回計算し直していることです。数字を確定させる締めの工程の作り方を、実務の視点で解説します。

解約率が悪化したと報告が来て、金額で見たら増えていた

解約率は社数ベース・金額ベース・拡張込みで別の数字になり、導く打ち手も逆を向きます。3本を同じ分母で並べる手順、どちらが悪いときに何を直すか、CRMに置く4項目を、国内外の調査データとともに整理します。

受注率が上がったのに売上が下がったときに見る3つの数字

受注率だけが改善して売上が落ちるのは、珍しいことではありません。受注率は比率であり、金額を説明しないからです。商談数・受注率・平均単価の3本を同じ期間と同じ母集団で並べ、どの変数が動いたのかを確かめる手順を解説します。

ダッシュボードを増やす前に、判断基準を1行決める

画面を増やしても「で、この数字は良いのですか」という問いは消えません。指標が足りないのではなく、いくつなら何をするかが書かれていないためです。指標を減らし、残した指標に判断基準を1行付ける手順を解説します。

商談化率が部署ごとに違うのは、母数の定義がずれているから

商談化率やリード転換率が会議のたびに違う数字になるのは、ツールのせいではありません。「リードとは何か」「いつ時点で数えるか」の定義が部署ごとにずれているからです。数字を測る前に母数の定義を1枚に揃える手順を、実務の視点で解説します。

解約率を平均値で報告したら、経営会議で数字を疑われた

分布が歪む指標を平均で出すと、少数の外れ値に引っ張られて実態からずれます。解約率のように偏る指標を、中央値と分布で報告する実務手順を解説します。

部署ごとに「リード数」が合わないときの、定義の揃え方

マーケの報告と営業の集計で数字が食い違うのは、集計ミスではなく定義のずれが原因です。指標の定義を組織で1つに揃える実務手順を解説します。