営業・商談管理

社長営業を手放すなら、同じ売り方を求めない

公開 2026年11月12日

仕事はチームに任せられるようになった。でも、新しい相談が来るのも、課題を見つけて提案するのも、結局は社長。この段階で「自分と同じように売れる人」を育てようとすると、引き継ぎの目標が難しくなります。

同じ説明ができることと、同じ信頼から相談を受けられることは違うからです。

自分の売り方には、渡せないものも混ざっている

Consilegy代表の山口聖子は、11月4日に公開した文章で、自分の営業への依存を振り返っています。チームに納品を任せられる範囲は増えた一方で、関係をつくり、課題を見つけ、提案して仕事にする部分は、自分が多くを担っているという現状です。

顧客管理システムを製品として売る商談でも、本人に担当してほしいと言われる。そのため、製品をつくることやAIで時間を増やすことだけでは、自分が必要な構造は変わらないと書いています。

このとき、提案の説明だけを他の人が覚えても、商談の出発点は同じになりません。以前から知っている人への相談と、初めて会う会社への相談では、買い手が確かめたいことも違います。個人への信頼が仕事の入口になっているなら、その信頼まで説明資料と一緒に渡せるとは考えないほうがよいでしょう。

納品を任せることと、仕事を生み出す人を育てることは別

代表が相談を受け、課題と提案内容を決めた後で実行を任せれば、チームが担う仕事は増えます。ただ、新しい仕事が生まれるたびに代表が必要なら、営業への依存は残っています。

代表個人への信頼から仕事が生まれる会社で営業を任せるとは、作業を分けることに加え、別の人が顧客との関係をつくり、課題を見つけ、提案する力を育てることです。同じ経験や人脈を再現することを目標にすると、その人自身が持つ強みまで見えにくくなります。

山口が原文で目指しているのも、それぞれの経験や関係性を生かして仕事を生み出せる人を育て、その人が次の人を育てられる会社です。営業移管に成功したという報告ではありません。これから何をつくるかという、本人の判断です。

似た痛みは、アイドマ・ホールディングスが公開する株式会社ELU代表へのインタビューにもあります。紹介や人脈から仕事を得てきた代表に、打ち合わせ・提案・調整が集中し、拡大の限界を感じたという話です。営業支援の提供者による事例であり、任せれば同じ成果が出るという根拠にはできません。ただ、既存のつながりで仕事が取れることと、他の人に営業を任せられることが別の課題である様子は読み取れます。

すでに渡せる営業があるなら、話は変わる

製品の説明、価格、受けられる仕事の範囲が共有され、代表以外にも相談と提案が回っている会社なら、必要なのは既存の営業の進め方を教えることかもしれません。すべての会社が売り方をつくり直す必要はありません。

一方、いまの受注が代表の経験と関係性に支えられているなら、「自分ならできる」を、そのまま他の人への期待にしないことです。いま渡しているのは、決まった仕事を進める役割なのか。それとも、顧客と向き合い、仕事を生み出す役割なのか。まずそこを区別すると、育てたい力の話ができます。

売上がどこから生まれ、誰の仕事につながっているかを考える土台は、レベニューアーキテクチャとはにまとめています。