商談が進まない・受注が読めない

引き継ぎの項目を増やしても、毎回こぼれるのは同じ1か所です

公開 2026年9月12日

引き継ぎシートの項目を5個から12個に増やしました。半年後に埋まり方を見たら、増えた7個はだいたい埋まっていて、更新の場面で効いた欄は1つもありませんでした。

足りなかったのは項目ではありませんでした。

項目を増やすと、埋まるのは「調べれば分かること」だけ

新しく足した欄は、契約形態、利用開始日、請求サイクル、主担当と副担当、導入範囲、連携している他システム、社内の連絡ルート。どれも役に立ちます。そして、どれも営業に聞かなくても分かります。

引き継ぎシートに項目を足すとき、人は「書ける項目」を足します。書ける項目というのは、事実として確定していて、誰が書いても同じ答えになるものです。そこは自動で埋めればいい場所であって、人が引き継ぐ意味はあまりありません。

本当に営業の頭の中にしかない情報は、項目の形をしていません。だから欄を用意しても、書く側がそこに入れるべきものを思いつかない。空欄ではなく、無難な一文で埋まります。「業務効率化のため」と書かれた導入理由の欄を、わりとよく見ます。

営業が最後に渡していたのは、製品の説明ではなく社内の言い分

日本の大型商談では、クロージングの数週間前から、営業は製品の説明をしていません。相手の社内で通る書き方を一緒に考えています。

この案件はどの予算枠から出すか。既存の何をやめる話にするのか、やめない前提の追加投資にするのか。反対しそうな部署にはどの順番で当てるか。稟議書の1行目を何と書けば、決裁者が2行目を読むか。

そうやって出来上がった一文が、決裁の場で読まれます。「既存の集計作業を年間◯時間削減し、その工数を◯◯に回すため」のような、その会社の言葉で書かれた導入理由です。これは製品の価値ではありません。顧客の社内政治を通過できる形に変換された価値です。作ったのは顧客の担当者と営業の二人で、半分は営業の成果物です。

CRMにはこれが残りません。受注日と金額と製品名は残ります。その契約が社内で何として通ったかは、どの項目にも入りません。稟議のたたき台を営業が書く進め方は稟議のたたき台を営業が書いて渡すと、止まっていた承認が動くに書きましたが、書いたものをどこに残すかまでは、そこでは扱っていませんでした。

その一文を書いた人は、更新の時期にはもう担当を外れている

引き継ぎが薄くても、最初の半年は困りません。顧客側の担当者が覚えているからです。問題は、覚えている人がいなくなったあとに来ます。

IDEATECHとデマジェン総研の北川裕康氏が2026年5月25日から26日に実施した調査（リサピー企画のインターネット調査。年間契約金額500万円以上のB2B業務ソフトウェアやITインフラ商材の導入・乗り換え・大型契約更新に2名以上で関与した人。有効回答330、この設問はn=325）では、意思決定に関与した人数が7名以上だった案件が58.5%でした。関与した部門には経理・財務38.2%、法務33.2%が入っています。調査PRを事業とする会社のパネル調査なので、比率そのものより、関わる人数と部門の広さの桁感として見てください。

7人以上が関わった判断は、1年後には1人か2人しか残っていないことがあります。異動も退職もあります。稟議を書いた人が別の部署に移ると、その稟議書はその人の部署の共有フォルダに残り、後任は存在すら知りません。

そして更新の時期が来ます。後任の担当者は、自分が決めていない契約の継続可否を聞かれます。手元にあるのは請求書と利用画面だけです。判断できないので、上に上げる。上は「これは何のために入れたのか」と聞く。誰も答えられない。ここで更新は、継続の判断ではなく、新規と同じ稟議になります。

競合が出てくるまでもありません。説明できない支出が、説明できないという理由だけで止まります。

引き継ぎの薄さと解約率の関係は、数字にも出ている

HiCustomerが2023年4月18日から30日に実施した「カスタマーサクセス白書2023」（有効回答203）では、営業からカスタマーサクセスへの引き継ぎが不十分だと答えた企業のうち63.3%が解約率2%以上で、引き継ぎが十分な企業の1.7倍でした。同じ調査で、38.5%が「営業からの引き継ぎが十分に行われていない」と答えています。

母数が203と小さく、自己申告で、カスタマーサクセス支援ツールを提供している会社の調査です。そして相関であって因果ではありません。解約率が低い会社はそもそも組織が整っていて、引き継ぎも整っている、という逆向きの読み方が成立します。

それでも、この調査が方法論と期間と母数を全部開示している点は評価していいと思っています。この領域では珍しいことです。数字を根拠にするというより、「引き継ぎが薄い会社では、他のいろいろも薄い」という当たり前を、一度数字で見ておく程度に使ってください。

足すのは項目ではなく、1行と、その置き場所

やることは2つです。

1つ目。受注時に、営業が1行だけ書きます。「この契約は、顧客の社内で何として通ったか」。製品名を使わずに、顧客の言葉で書きます。「四半期の報告資料を作る3日間をなくすため」で十分です。そこに、その言い分を作った人の名前と部署を添えます。

2つ目。その1行を、担当者のメモではなくCRMの取引（商談）レコードに置きます。テキスト項目を1つ足すだけです。取引に置く理由は、更新の時期にその取引を開く人が必ずいるからです。引き継ぎシートは初回のオンボーディングで役目を終えますが、取引レコードは残ります。

書く内容は3つに絞ります。業務の背景、社内で決めた人、過去に同じ課題で失敗した取り組み。3つ目が効きます。前に何が失敗したかを知っていると、更新の面談で「今回も同じ道を通りそうですね」と言えます。それは進捗確認とは別の会話になります。

顧客の社内工程まで含めて収益の設計を組み直す考え方は、レベニューアーキテクチャとはに置いています。

引き継ぎで渡すべきなのは顧客の事実ではなく、その契約が顧客の社内で何として通ったかです。そこが空欄だと、更新は継続の判断ではなく、もう一度の稟議になります。

今週、3か月以内に更新を迎える契約を3件選んでください。それぞれについて、「顧客の社内で何として通ったか」を、担当者に聞かずに書けるかを試す。書けない契約があれば、まだ営業に聞ける時期のうちに聞いておけます。